美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的“合體”并未解決合并之前就已經(jīng)存在的盈利模式問題，有消費(fèi)場(chǎng)景而無支付工具，在服務(wù)電商的大生態(tài)中，想象空間仍然有限。

　　國(guó)慶假期后第一天，在O2O領(lǐng)域鏖戰(zhàn)已久的一對(duì)“冤家”美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方已共同成立一家新公司。

　　美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合并很容易讓人聯(lián)想起58和趕集以及滴滴和快的。在O2O大戰(zhàn)全面爆發(fā)以及出行、餐飲、外賣等高頻消費(fèi)場(chǎng)景下出現(xiàn)多個(gè)獨(dú)角獸公司的時(shí)候，想抓住新的機(jī)會(huì)，避免進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)消耗、集中力量在幾個(gè)場(chǎng)景下做深做透成為O2O公司一致的選擇。在這些層出不窮的巨頭合并案背后，顯現(xiàn)出的也是從商品電商向服務(wù)電商轉(zhuǎn)變的商業(yè)邏輯軌跡。

　　從美團(tuán)和大眾合并的行業(yè)背景來分析，備受詬病的團(tuán)購模式事實(shí)上已經(jīng)無法繼續(xù)拉動(dòng)餐飲O2O的大盤。傳統(tǒng)團(tuán)購的低價(jià)只能吸引價(jià)格敏感度高而消費(fèi)潛力有限的用戶，限制了基數(shù)的擴(kuò)大和頻次的提升。所以，不管是大眾點(diǎn)評(píng)的張濤高調(diào)宣布閃惠業(yè)務(wù)，還是美團(tuán)的王興悄然布局掃碼支付，無一不是用行動(dòng)承認(rèn)，相比于團(tuán)購模式，線下支付這一新形態(tài)更符合基本的商業(yè)邏輯。

　　在傳統(tǒng)團(tuán)購中，消費(fèi)者在線上買券、支付，線下要驗(yàn)證、付零，體驗(yàn)被割裂；而團(tuán)購平臺(tái)的銷售人員也不討好，其需要承擔(dān)從商戶開拓、團(tuán)單談判、方案上線、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等多重任務(wù)。在到店支付模式下，銷售人員可以聚焦于商戶開拓，依托商戶端，實(shí)現(xiàn)商戶的自運(yùn)營(yíng)。

　　可是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)從有限規(guī)模的團(tuán)購紅海轉(zhuǎn)向潛力巨大的服務(wù)電商藍(lán)海的時(shí)候，當(dāng)線下掃碼支付實(shí)質(zhì)上不形成技術(shù)門檻的時(shí)候，當(dāng)商家的折扣讓利對(duì)所有平臺(tái)一視同仁毫無差異的時(shí)候，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合并會(huì)為市場(chǎng)和投資人帶來根本的改變嗎？

　　從美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)既往的模式來看，美團(tuán)的用戶形成的是“找便宜”的習(xí)慣，大眾點(diǎn)評(píng)的用戶形成的是“查評(píng)價(jià)”的習(xí)慣，而這都不是服務(wù)電商的“消費(fèi)決策和支付”習(xí)慣。沒有多入口和強(qiáng)品牌的支撐，盡管美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合體能夠減少互相之間大戰(zhàn)的內(nèi)耗，但是，他們依然未能擺脫重塑用戶消費(fèi)習(xí)慣的困境。

　　而且，移動(dòng)支付是O2O服務(wù)電商打通線上線下、形成消費(fèi)閉環(huán)的核心能力。如果說在純線上模式中，支付只是最后的一個(gè)環(huán)節(jié)，那么在線下模式中，移動(dòng)支付幾乎是店內(nèi)消費(fèi)流程中唯一的“互聯(lián)網(wǎng)化”環(huán)節(jié)。擁有自己掌控的支付通道，對(duì)用戶的消費(fèi)體驗(yàn)將更具保證。

　　移動(dòng)支付的戰(zhàn)略價(jià)值在于沉淀數(shù)據(jù)，形成對(duì)用戶經(jīng)濟(jì)能力、消費(fèi)偏好、信用水平的精準(zhǔn)判斷，為金融產(chǎn)品的定制和精準(zhǔn)營(yíng)銷提供關(guān)鍵輸入。在支付積累的數(shù)據(jù)之上構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)無疑具有巨大的盈利想象空間。如今阿里坐擁支付寶、騰訊發(fā)展微信支付、百度力推百度錢包，均已在支付環(huán)節(jié)上做好卡位布局。

　　但是，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的“合體”并沒有解決合并之前就已經(jīng)存在的盈利模式問題，有消費(fèi)場(chǎng)景而無支付工具，在服務(wù)電商的大生態(tài)中，最多的想象空間也僅限于渠道性質(zhì)的盈利模式（如傭金），卻難以實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶體驗(yàn)和交易數(shù)據(jù)的完全把控，仍然無法像BAT一樣實(shí)現(xiàn)向互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)的延展。

　　因此，在大量O2O垂直業(yè)務(wù)被拋棄、資本清楚地看到依靠高額補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)發(fā)展并不可持續(xù)的情況下，作為其中體量巨大的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)，抱團(tuán)取暖幾乎已經(jīng)是不二之選。但是，抱團(tuán)之后，在取代團(tuán)購模式的服務(wù)電商大潮里，這家“新公司”還需要在如何實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的拉動(dòng)、對(duì)商家的驅(qū)動(dòng)、對(duì)支付的控制等根本問題上給資本和市場(chǎng)以清晰且有力的答案。

　　□趙瑄（財(cái)經(jīng)評(píng)論人）