生日那天，一眾高管在場的慶生酒會上，賈躍亭點了姜育恒的《跟往事干杯》，臨走時又唱了一遍《北京，北京》——這是汪峰所有歌中他最喜歡的一首，也是每次KTV的壓軸曲目。

　　《北京，北京》多少代表了白手起家的賈躍亭的某種心境。我們可以從賈躍亭過去對媒體的公開言論中得知，2002年，賈躍亭到山西創(chuàng)建西伯爾通信科技有限公司時，只帶了一名司機，2004年離開太原到北京成立 樂視網(wǎng) 時，也只帶了一名司機。2014年那場“風(fēng)波”之后，賈躍亭離開北京遠赴美國考察數(shù)月，據(jù)說陪在身邊的僅有一位高管。

　　熟識賈躍亭的人會說，他生性靦腆。六七年前，樂視團隊還是百人規(guī)模時，即便是公司年會這種內(nèi)部場合，他講話都會緊張。雖不善言辭，但賈躍亭從那時起就在有意構(gòu)建樂視的產(chǎn)業(yè)生態(tài)及圈定人馬。

　　2015年，這本是樂視創(chuàng)業(yè)歷程中“最好的時光”，但賈躍亭又提早對“衰老”有所警惕。

　　以視頻起家的樂視，互聯(lián)網(wǎng)基因相對薄弱，當時的團隊不只限于本土，甚至有一大部分人來自山西。對于賈躍亭這種“資源型”民企老板而言，很難請到足夠高端的互聯(lián)網(wǎng)團隊，也很難用夢想說服別人。

　　在完成這篇稿件的當下，樂視網(wǎng)（300104.SZ）仍在因重大資產(chǎn)重組以每股58.8元的價格停牌，市盈率190倍，總市值1091.34億元人民幣?！捌脚_+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的戰(zhàn)略架構(gòu)使其業(yè)務(wù)覆蓋至視頻、內(nèi)容、智能終端等諸多領(lǐng)域。

　　這本是樂視創(chuàng)業(yè)歷程中“最好的時光”，但賈躍亭又提早對“衰老”有所警惕。2015年的年中總結(jié)會上，他頗為嚴肅地對在場高管說：“我們必須承認我們已經(jīng)老了，要思考怎么才能讓自己年輕起來，或者具備更強的學(xué)習(xí)能力。如果你沒辦法年輕起來，那就讓更多的年輕人來做，去搭個平臺吸引有能力的人來?！?/p>

　　看上去他做到了。2015年10月27日“無生態(tài)、不化反”萬人發(fā)布會結(jié)束，賈躍亭攜20位高管與媒體見面。白色沙發(fā)依次排滿長長的舞臺，蔚為壯觀。

　　臺上的賈躍亭想必會有今是而昨非之感。這種場合在互聯(lián)網(wǎng)公司中并不常見：他的左右手邊依次是馮幸、丁磊、梁軍和張昭——他們無一人是樂視創(chuàng)始團隊成員，均在2011年后加入公司，并分別掌舵樂視版圖擴張中最為倚仗的各個生態(tài)事業(yè)群。

　　“藍血十杰”

　　如同美國《商業(yè)周刊》資深作家約翰·伯恩在《藍血十杰》一書中描述的那樣，包括查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉在內(nèi)的10位杰出人才，先是將數(shù)據(jù)化管理的模式用于二戰(zhàn)期間盟軍對敵作戰(zhàn)，之后又將其引入現(xiàn)代企業(yè)運營。很多大公司的創(chuàng)始人，都夢想著自已的企業(yè)能像當年福特汽車公司那樣，擁有如“藍血十杰”一般的明星管理團隊。賈躍亭心中，想必也有一個“藍血十杰”的英雄圖譜。

　　萬人發(fā)布會上，坐在賈躍亭左手邊的是馮幸，樂視控股高級副總裁、樂視移動智能公司總裁。2015年1月28日，他加入樂視，直接向樂視董事長兼CEO賈躍亭匯報。那一天，也是樂視宣布進軍手機硬件市場的日子。

　　接受《財經(jīng)天下》周刊記者采訪的那個下午，馮幸比約定時間晚到了三個小時，他被賈躍亭臨時拖住進行午餐會。因為上一個會議也延遲了，他們兩點鐘才碰面，就在樂視大廈地下一層的內(nèi)部餐廳吃了碗面——這是賈躍亭最常與高管們午餐的場所。他是山西人，喜面食。

　　加入樂視之時，對于手機行業(yè)的發(fā)展，馮幸正陷于諸多困擾之中。

　　2014年，在聯(lián)想已工作20年、任聯(lián)想MIDH中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理的馮幸將聯(lián)想手機的年銷售額一路做到5000萬元后，增長開始迎來瓶頸。馮幸認為，以聯(lián)想為代表的老牌手機制造企業(yè)再往下發(fā)展已經(jīng)非常困難，同行業(yè)的產(chǎn)品高度同質(zhì)化，想在規(guī)模上繼續(xù)增長顯得動力不足，急需在產(chǎn)品和模式上實現(xiàn)創(chuàng)新突破。然而，產(chǎn)品硬件層面上的創(chuàng)新空間已捉襟見肘，大量的核心技術(shù)并沒有在手機廠商手里，而是分散在產(chǎn)業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，比如芯片技術(shù)掌握在高通、MTK手中，這些硬件研發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)，目前并沒有被大多數(shù)手機的整機廠商所擁有。

　　在產(chǎn)品上想不出新招，就得在模式上想，在模式上想不出高招，就得去打價格戰(zhàn)。“反復(fù)地想，往下該怎么做。我確實沒有想出好方法來。”馮幸坦言，自己以前并不認識賈躍亭，不僅不認識，可以說一點交集都沒有。他曾覺得樂視網(wǎng)是一家做內(nèi)容的網(wǎng)站，與他在聯(lián)想所負責(zé)的手機業(yè)務(wù)相去甚遠。

　　直到一次和同行無意間交流，馮幸才聽說樂視不僅在電視產(chǎn)品上已經(jīng)摸索出一套經(jīng)驗，而且馬上要做手機?！拔耶敃r特別想了解互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做手機，我一直不信（互聯(lián)網(wǎng)公司能做成手機），手機是一個相當重資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，是極其專業(yè)的。手機和電視還不同，傳統(tǒng)的分類，電視還屬于家電，而手機是高科技的通信產(chǎn)品，手機高科技的濃縮程度遠比電視要高。隨便一個互聯(lián)網(wǎng)公司就能做手機嗎？”馮幸說。

　　人們最容易被打動的時候，往往是自己處于痛苦思考的時候。2014年春天，馮幸第一次去和賈躍亭面談，在他的辦公室里，馮幸看到了幾臺樂視電視。賈躍亭打開一臺電視，給馮幸講解了樂視當時的會員付費數(shù)據(jù)，包括硬件和軟件部分，甚至包括開機畫面的廣告費是多少錢。當時樂視電視的開機廣告是奔馳汽車，這一瞬間令馮幸印象深刻。賈躍亭告訴馮幸，這些圍繞會員體系所獲得的各種收入，便是樂視產(chǎn)品生態(tài)收入，而樂視整個生態(tài)資源對單一業(yè)務(wù)條線的支撐，當時也已初見成效。

　　“老賈說，你看這些都是我的生態(tài)收入，這個收入反過來支撐我補貼硬件，所以我就能做出更極致的產(chǎn)品?！瘪T幸回憶，當時對手機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)模式一直苦思冥想的自己，被賈提出的生態(tài)理念打動了。

　　“我覺得完全可以在樂視平臺上打造出一款生態(tài)手機，開拓紅海里的藍海，我是眼前一亮，覺得手機還可以這么做，好，那我們來嘗試一下?！卑瘩T幸的說法，他當年在聯(lián)想屬于正編級，下面的人員構(gòu)成算是“千軍萬馬”，手下管的VP就有三個。而在他加入樂視后才正式成立樂視的移動部門，馮幸一開始只管“幾個人”。樂視辦公室條件普遍艱苦，高管們大多數(shù)都沒有一間像樣的辦公室，唯獨馮幸的辦公室比較體面，這是因為“行政的負責(zé)人說過，給馮總改善改善，就怕我落差太大”。

　　現(xiàn)任樂視視頻總裁的高飛至今還記得，2009年5月31日入職樂視那天，剛好趕上自己的生日，公司貼心地準備了蛋糕。當年的樂視網(wǎng)只有100多人，公司還小，能照顧到每一個員工，每月都會給當月過生日的員工一起準備生日蛋糕。

　　在高飛的印象中，早在2009年，賈躍亭就清晰地向團隊傳遞過一個信號：高清內(nèi)容在線播放未來一定會取代所有本地化儲存介質(zhì)，這意味著互聯(lián)網(wǎng)視頻會變成一個基礎(chǔ)的服務(wù)。高飛甚至認為，2004年樂視成立之初，賈躍亭就已經(jīng)看到了這個趨勢。2010年8月樂視上市后，一度不惜大舉借貸，大量采購版權(quán)，確保了樂視后來在互聯(lián)網(wǎng)視頻產(chǎn)業(yè)中的話語權(quán)。賈躍亭的人馬布局也由此展開。

　　高飛加入樂視時，公司還沒有人力資源總監(jiān)，他承擔(dān)了部分HR的角色。經(jīng)由高飛引薦，賈躍亭引入了前酷6技術(shù)VP吳亞洲。吳是樂視第一位技術(shù)副總裁，現(xiàn)為樂視云負責(zé)人，彼時負責(zé)樂視網(wǎng)的網(wǎng)站整體運維管理。此后，高飛又引薦了自己老同事、當時的新浪娛樂頻道總主編雷振劍。

　　賈躍亭善于重用新人，并敢于讓后者在樂視獨立子生態(tài)公司中任要職。2016年3月，樂視云完成了10億元人民幣融資。雷振劍則在后期業(yè)務(wù)線拓展中，出任樂視體育的CEO。今年4月，樂視體育剛剛完成了B輪近80億元人民幣的融資，B輪投后估值約為215億元人民幣。

　　2011年2月，雷振劍和賈躍亭初次見面，在東三環(huán)外的東方梅地亞中心聊了兩個小時。雷振劍回憶，當時正是互聯(lián)網(wǎng)視頻高速發(fā)展時期，第一陣營中的優(yōu)酷、土豆、愛奇藝、搜狐視頻等網(wǎng)站，以巨資搶購各類電影、電視劇內(nèi)容，搏殺正酣，而樂視網(wǎng)的排名在整個互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站的20名開外。賈躍亭找到雷振劍，向他描述樂視生態(tài)的雛形，雷振劍看到了樂視業(yè)務(wù)藍圖中的兩個關(guān)鍵詞——“視頻娛樂”和“互聯(lián)網(wǎng)”。

　　2011年，雷振劍剛滿30歲，是新浪網(wǎng)最年輕的頻道主編，他形容當時的自己既自信又浮躁。選擇加入一家新公司，他更看重公司領(lǐng)袖和團隊的執(zhí)行力。和賈躍亭長聊后，雷振劍對這位年長自已8歲的創(chuàng)始人敬佩有加。業(yè)務(wù)上的跨界越多，對管理者的格局及跨界思維能力的考驗就越大，他覺得，賈躍亭“最能平衡”。

　　“到目前為止，我們沒有偏離樂視體育當初的設(shè)計方案。”劉建宏對《財經(jīng)天下》周刊記者說，“我總覺得這跟元末明初一樣，造反者到處都是，到處都是揭竿而起的人，你也說不清楚現(xiàn)在是個什么情況。但是，這一年確實聲勢浩大。”

　　2014年8月，央視體育頻道知名主持人劉建宏離職加入樂視體育。同年10月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》（又被稱為“46號文件”），將體育產(chǎn)業(yè)上升為“國家戰(zhàn)略”，由此，“好像大家一下子就意識到體育的風(fēng)口來了”，但劉建宏認為，當別人先吃透46號文件再準備行動的時候，樂視體育其實早已經(jīng)沖上跑道很長一段時間了。

　　未加入樂視前，劉建宏就是樂視盒子和樂視超級電視的用戶?！拔野殉夒娨暸丶乙院笠挥?，就看到傳統(tǒng)電視的危機了。它確實把傳統(tǒng)電視逼到死胡同里面了，讓我一下子意識到這個東西一定是有未來的。所以當雷子（雷振劍）找到我的時候，我對樂視已經(jīng)有一定的認識了?！?/p>

　　2014年8月2日，央視《足球之夜》播出了有關(guān)中國國家隊主教練佩蘭的一期節(jié)目，劉建宏最后一次出鏡。這是劉建宏在央視的告別之作，節(jié)目錄制結(jié)束后，劉建宏和佩蘭在央視餐廳吃飯，賈躍亭打電話過來，聊了20分鐘，劉建宏決定加入樂視。

　　“加上之前與雷子的充分溝通，我知道他們想干什么和準備怎么干。我只是想再聽一聽老賈對這個事情的宏觀描述，他說完了以后，我覺得沒什么問題了，下決心就來了。” 劉建宏告別央視，被視為國內(nèi)傳統(tǒng)媒體人互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最徹底的案例。

　　足球經(jīng)濟與商業(yè)世界密不可分，每個俱樂部的背后又總有一個企業(yè)大佬。做足球記者的這些年，劉建宏覺得自己也算是“閱人無數(shù)”，比如1996年他認識了王健林，當時王健林還是大連的小房地產(chǎn)商。這些識人的經(jīng)歷讓劉建宏覺得，自己對賈躍亭的判斷應(yīng)該不會有錯。

　　入職一年半以后，對于當初的判斷，劉建宏這樣總結(jié)：“他（賈）說要做的事情，真的是我正在做的?！?/p>

　　在與《財經(jīng)天下》周刊記者碰面的當天，劉建宏和央視前同事剛吃了飯，席間朋友和他講，“你現(xiàn)在已經(jīng)跟一年前完全不一樣了”。

　　“其實想要感覺自己的變化，不是很容易。你關(guān)注的東西和很多思維肯定是潛移默化發(fā)生了很多改變，但是你要我自己說，改變可能是我的身份正在從一個互聯(lián)網(wǎng)的用戶向一個互聯(lián)網(wǎng)的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)化吧。我老老實實地說，我覺得我現(xiàn)在也還沒有完成轉(zhuǎn)化?！眲⒔ê陮τ浾哒f。

　　2015年戰(zhàn)略會后，劉建宏和賈躍亭在公司團建活動中曾一起徒步爬山。這一路走了6個小時，二人走在隊伍最前面，圍繞樂視體育聊了兩個多小時。這是除去在總裁會外，2015年內(nèi)劉建宏和賈躍亭單獨聊天最長的一次。

　　“他現(xiàn)在太忙了，你要說單獨跟他溝通，真的挺難的。”賈躍亭在那次與劉建宏的長談中，除去很多戰(zhàn)略層面的東西，賈躍亭精力充沛、事無巨細的風(fēng)格讓劉建宏記憶深刻?！熬唧w到，‘香港的演播室你們定了嗎’，能問到很細致的問題。宏觀上也能夠告訴你接下來要做什么，藍圖也能給你畫出來?！?/p>

　　與其他互聯(lián)網(wǎng)公司的團隊擴張思路不同，樂視在生態(tài)布局過程中，引入了相當多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人士。對此，賈躍亭給予《財經(jīng)天下》周刊記者的解釋是，生態(tài)型模式是用互聯(lián)網(wǎng)作為一個基石去變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當中也有很多精華的部分是互聯(lián)網(wǎng)公司不具備的，所以傳統(tǒng)人才對樂視生態(tài)非常重要。

　　賈躍亭對記者表示，樂視需要大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“大牛”進入其生態(tài)體系當中，帶來很多樂視自身不具備的經(jīng)驗、資源等等，但同時這些“大牛”必須做出改變，把原來所謂的成功慣性或者成功陷阱徹底拋棄掉?！叭∑渚A，去其糟粕?！彼f。

　　網(wǎng)格化協(xié)同

　　2011年加入樂視的吳亞洲，現(xiàn)任樂視云計算公司CEO、樂視戰(zhàn)略項目副總裁。除此之外，吳的另外一個特別頭銜是集團PMO部門（Project Management Office，戰(zhàn)略項目部）負責(zé)人。樂視內(nèi)部的所有重大策劃項目，都通過該部門來統(tǒng)籌，完成跨部門協(xié)同。

　　兩年前，吳亞洲第一次對賈躍亭提議，可在樂視內(nèi)部成立PMO部門，用于加強在各個快速發(fā)展的業(yè)務(wù)線之間的橫向協(xié)同，馬上獲得了賈躍亭的認可。“事實上在我提出這個問題之后和思考這個問題之前，他（賈躍亭）就已經(jīng)站在全局上思考很久了?！眳莵喼薜奶嶙h切中要害，賈并不希望樂視生態(tài)下的各個業(yè)務(wù)線處于獨自奔跑的狀態(tài)。

　　PMO部門的成立，是賈躍亭引以為傲的樂視內(nèi)部的重大組織創(chuàng)新。過去一年，由PMO部門主導(dǎo)的重大營銷活動就包括 2015年4月14日樂視超級手機發(fā)布會，以及9月19日樂迷節(jié)等。9月19日活動當天，樂視完成了18億元的銷售任務(wù)。

　　PMO部門內(nèi)部分有PO和PM制。PM是負責(zé)根據(jù)大的業(yè)務(wù)目標做各種籌備、推動、規(guī)劃，比如按時間線將工作分解，去推動整個項目，負責(zé)執(zhí)行和推進各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)。PO則負責(zé)做業(yè)務(wù)方向的判斷。

　　按賈躍亭的思路，打造生態(tài)型的戰(zhàn)略需要生態(tài)型的組織，而生態(tài)型組織需要建立生態(tài)型的資本結(jié)構(gòu)。但是這些相對獨立的生態(tài)單元，彼此之間如何實現(xiàn)協(xié)同？

　　當《財經(jīng)天下》周刊記者向賈躍亭詢問PMO部門到底承擔(dān)多大職能時，他這樣解釋：“在各個組織之間，如何讓看似不同產(chǎn)業(yè)、不同能力的人在一起密切協(xié)同，打破部門墻，打破山頭主義，這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很難做到的一點。很多企業(yè)需要一個‘大?！头艞壛硗庖粋€‘大?！菢芬暽鷳B(tài)當中，解決了這種對立問題。”在樂視，不僅有業(yè)務(wù)條線所形成的管理型的組織，更有按項目制所形成的項目型組織，而PMO正是這后一種部門。

　　賈躍亭將項目型組織的特征形容為“完全的網(wǎng)格化”：它打破了按業(yè)務(wù)線劃分的事業(yè)部概念，事情的推進原理變得極為簡單——“只是這個項目來牽引著所有的和這個項目相關(guān)的人進入同一個組織當中”，這種體制和流程上的創(chuàng)新，有益于讓樂視生態(tài)全局下的各個業(yè)務(wù)線以及職能部門成為一個真正有機的整體。

　　樂視的管理文化，追求的正是這種網(wǎng)格化的協(xié)同，為此甚至不惜犧牲掉匯報條線的簡潔明晰，只為贏得扁平化管理所帶來的高效執(zhí)行力。而網(wǎng)格化的協(xié)同，由PMO部門從集團層面去協(xié)同各個業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線，也要求不同業(yè)務(wù)線需要對于其它業(yè)務(wù)線有一定理解，以便在具體的項目協(xié)同中不拖團隊后腿。

　　受訪的高管們都覺得，賈躍亭是搭舞臺的人，他們來負責(zé)唱戲。樂視的業(yè)務(wù)發(fā)展不斷延伸至新的領(lǐng)域，久而久之，跨界領(lǐng)域的專家們一同參與的協(xié)調(diào)會，能讓與會者視野更開闊。

　　每周日下午兩點，是樂視跨部門協(xié)調(diào)會開始的時間，整個大會議室里坐滿各個業(yè)務(wù)條線的負責(zé)人，在巨大的橢圓形空心會議桌的盡頭，賈躍亭居中而坐。先是電視的議題，再到手機的議題，會議一般開到晚上8點鐘，如果有重大項目，則可能持續(xù)到深夜。

　　這之前的周六，是賈躍亭每周的閑暇時間，他有時會約高管們打籃球，早年間樂視曾擁有一支實力強勁的企業(yè)籃球隊。在一次腰傷之后，他開始嘗試游泳。

　　會議中，賈躍亭一定是聽得最認真的那個人。高管們偶爾會出去透氣或去趟洗手間，而他會一直坐在自己的位置上，安靜地聽完所有人的匯報。

　　“TV現(xiàn)在我跟梁軍兩個人經(jīng)營的狀態(tài)還不錯，老賈開始會盯得很緊，幾乎每天開會抓住你聊。過一段時間，他不找你了，就是他覺得這塊能放心不少了。” 樂視控股LePar銷售副總裁張志偉說，賈躍亭的管理智慧同樣體現(xiàn)在放權(quán)授權(quán)特別大，“我11月份將近出貨50萬臺，15個億的生意，我投入資源一兩個億，我簽字就行了。當他覺得誰比較靠譜，事基本上按照他的路徑去走，他就不管了。”

　　“有時候我覺得他的頻道切換太快了，在不同業(yè)務(wù)之間很快地切換。比如現(xiàn)在在談電視，到了手機馬上進入手機狀態(tài)，談汽車就進入汽車狀態(tài)，這個頻道的切換，一般人難一點。另外，維度切換，一會兒談戰(zhàn)略，一會兒談營銷，有時候他對細節(jié)的掌握遠遠超過我們，這讓我們覺得很汗顏?！睆堉緜τ浾哌@樣描述協(xié)同會上的賈躍亭。

　　三年前，張志偉辭去京東商城黑電業(yè)務(wù)部總經(jīng)理一職，加盟樂視，出任樂視網(wǎng)旗下子公司樂視致新銷售副總裁。他很快注意到，會計出身的賈躍亭對數(shù)字尤其敏感，高管們對此已有準備，他們必須習(xí)慣把數(shù)據(jù)記到備忘錄中，防止一段時間內(nèi)賈老板在總裁會上隨時對各種歷史運營數(shù)據(jù)進行抽查。

　　“會議中，他可能會問你上周的某某數(shù)據(jù)是多少，這周大概是什么樣的狀態(tài)?！睆堉緜フf，雖然他也是一個每天都會關(guān)注運營數(shù)據(jù)的人，但是有許多次仍然會發(fā)現(xiàn)，賈躍亭掌握的數(shù)據(jù)比自己還準確。

　　這兩年，樂視幾乎保持了每年舉行200場營銷發(fā)布會的節(jié)奏，賈躍亭會對每一場重大營銷發(fā)布會的PPT嚴格把關(guān)，帶著高管團隊逐字逐句推敲。一位不愿透露姓名的樂視中層員工對《財經(jīng)天下》周刊記者回憶說：“有時候為了PPT上的一行字該怎么表達才最完美，高管團隊會持續(xù)討論數(shù)個小時，這在樂視太正常了，樂視的高管也個個都是PPT高手，這么說吧，樂視簡直就是一個為PPT而生的公司?！?/p>

　　賈躍亭的松和緊

　　不只數(shù)字、細節(jié)。在對很多事情的判斷和邏輯上的關(guān)鍵點、特別是支撐戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵點上，賈躍亭見不得手下人在交流的時候表達似是而非。他很講究一定要原汁原味地把問題最本源的東西說正確、說精確、說清楚。

　　賈躍亭的戰(zhàn)略不易被外界理解。他后來曾在接受媒體采訪時說，自己不常拋頭露面，和媒體深度溝通少，這多少是外界對樂視模式有過分解讀的原因。

　　人們圍繞著樂視這位神秘創(chuàng)始人的種種拼圖式想像，曾在2014年到2015年賈躍亭那段長達數(shù)月的美國考察之旅期間，達到頂峰。

　　直到2015年夏天，在結(jié)束了那段頗引人非議的美國考察之旅后，賈躍亭開始頻繁為樂視各大產(chǎn)品發(fā)布會親自站臺，直接對樂視的用戶談產(chǎn)品，夾雜著各種新創(chuàng)詞匯，以及并不容易被人理解的樂視生態(tài)。

　　多數(shù)時刻，賈躍亭對外界顯現(xiàn)出憨厚而謙虛的一面，時刻笑容滿面，而當他開始思考的時候，則立刻讓人覺得判若兩人。在深圳IT領(lǐng)袖峰會的閉門會議上，他的座次緊挨聯(lián)想董事局主席楊元慶，《財經(jīng)天下》周刊記者問他是否和楊元慶有交流，賈躍亭又恢復(fù)審慎，回答道，他們談了一些關(guān)于“未來”的話題。

　　作為一家企業(yè)的創(chuàng)始人，賈躍亭有決斷甚至獨裁的時刻。接近他的人說，他生氣時會怒聲呵斥，拍桌子，并不像高管們描述的那樣“很溫和，幾乎不發(fā)火”。但他對于團隊智慧以及人才的尊重令管理團隊十分推崇，比如他總是盡可能多的記住員工名字，到公司后會和每個人熱情打招呼。

　　當2013年樂視決定推出第一代超級電視時，內(nèi)部曾出現(xiàn)過反對聲音。同樣的反對聲音又出現(xiàn)在2015年樂視宣布進入汽車制造領(lǐng)域前。但賈躍亭堅持一個觀點：“99%的人反對的事情，反而意味著巨大的機會?！彼腥硕伎春玫?，這個機會有可能不存在了，一定要從未來定義現(xiàn)在。

　　賈躍亭的建議和表態(tài)，對高管們十分重要，作為整個樂視生態(tài)中的最高領(lǐng)袖，他的經(jīng)驗和處理問題的方式方法，對高管層也影響深遠。

　　整個2015年，樂視體育的迅速擴張讓雷振劍感到壓力。雷振劍形容這種感覺好像是在一輛開動的火車上換輪子，同時他也感覺到，無論是團隊管理、資源配置還是未來業(yè)務(wù)的方向上，2015年底，樂視體育遇到的問題和兩三年前樂視狀態(tài)非常相似——核心問題在于業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，而公司的基礎(chǔ)還相對薄弱。

　　這很考驗人。為此，他曾給賈躍亭發(fā)過一條求助微信：“體育現(xiàn)在遇到的問題，和兩三年前的大樂視很類似，但那時，我還是樂視業(yè)務(wù)條線的一個負責(zé)人，現(xiàn)在我是一個CEO，位置不一樣了。你當初遇到類似的問題是怎么考慮的？我特別想找個時間和你聊聊?！?/p>

　　一周后，在賈躍亭的辦公室內(nèi)，兩人有了一次長談。“坦白講我們并沒有復(fù)盤，因為復(fù)盤沒意義，更重要的是要往前看?！崩渍駝κ潞蠡貞?，當時自己很重要的一點其實是在尋求一種心理上的暗示，需要賈給予自己信心。

　　盡管樂視體育是樂視體系中相對自主權(quán)很大的公司，但在大的戰(zhàn)略層面賈躍亭會參與討論和決策。過去這一年，樂視體育以數(shù)億美元的價格，購買英超香港三年獨播版權(quán)以及其他幾個很重要的內(nèi)容版權(quán)，賈躍亭在其中都起到了至關(guān)重要的決策作用。

　　按照賈躍亭的想法，以巨資購買英超在香港一地的版權(quán)，目的不在盈利，而在于幫助整個樂視品牌打入香港市場，然后再以香港為樣板，盡快完成從中國市場向全球市場的擴張。

　　雷振劍總結(jié)說，從賈躍亭身上他學(xué)到的重要管理方法之一，就是做任何事的第一步要先找人，找到最合適的人，然后搭建起最合理的組織。而作為公司的最高決策者，在這個過程中，將負責(zé)協(xié)助整個團隊，影響團隊成員盡快進入到工作狀態(tài)中。

　　不只雷振劍，很多高管在遭遇挫折時，都習(xí)慣去向賈躍亭尋求心理慰藉。但是當賈躍亭也遇到?jīng)Q策孤獨、需要力排眾議時，他會向自己的企業(yè)家朋友尋求意見嗎？

　　當《財經(jīng)天下》周刊記者向賈躍亭問及此事時，他回應(yīng)說：“你應(yīng)該知道的，企業(yè)家都是孤獨的，沒有人能幫你做決策。我是個沒什么社交的人，希望把更多精力放在思考公司的戰(zhàn)略上?！?/p>

　　賈躍亭的妻子甘薇也曾對《財經(jīng)天下》周刊提及，網(wǎng)絡(luò)自制劇《太子妃升職記》熱播時，賈躍亭每晚回家都會看上一會兒，并認真做“用戶體驗”，他對該劇的評價是：“畫面很美，劇情的搞笑空間有待提升”。

　　兩年多以前，公司年會后的晚宴上，酒過三巡，提及家人，賈躍亭表現(xiàn)出鮮有的感性。每次小長假，他習(xí)慣攜家人和高管出游。2015年十一長假，他去了三亞，中秋小長假則在京郊度過。

　　“我們的部分管理層都在，也有幾個朋友。他在生活中就沒有獨自的時候，已經(jīng)習(xí)慣了和這幫人在一起。名義上是放松，但還是要和他們聊聊產(chǎn)品，聊聊公司。他對家人肯定是有愧疚的，因為他所有的興趣愛好，全都在公司?！备唢w說。

　　賈躍亭不只本人對公司戰(zhàn)略有著“狂熱”愛好，他也會要求高管們畫出自己業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略管理圖，希望每一條生態(tài)的出發(fā)點是對公司相關(guān)業(yè)務(wù)有所幫助，在此前提下，協(xié)同才容易掌控。

　　“戰(zhàn)略層面我是在按照這樣去設(shè)計的，但這確實對管理層的綜合素質(zhì)以及背后的布局和邏輯能力是一種較大的挑戰(zhàn)。但是樂視講究生態(tài)型人才，這是核心能力之一?！眳莵喼拚J為，這是賈躍亭在有意培養(yǎng)大家的戰(zhàn)略思維，比如站在未來看未來的前瞻性，以及重視組織規(guī)劃、組織搭建的力量。

　　吳亞洲可以很清晰地回看到自己進入樂視后，作為一個管理者所經(jīng)歷的成長路徑：從最早具備技術(shù)思維，到具備初步的管理思維，整個2015年他自認為又完成了另外兩個重大課題的歷練——如何突破戰(zhàn)略思維和組織思維。

　　在樂視內(nèi)部，賈躍亭有一句話廣為流傳：“董事會管理不出一家偉大的企業(yè)。”理由是很多偉大企業(yè)的正確決策，其實掌握在少數(shù)派手里，而公司董事會層面則更多是利益博弈——代表不同的利益相關(guān)方最終做出的決策結(jié)果，往往要有妥協(xié)成本，特別是在公司快速發(fā)展的時期，董事會機制反而是一種制約。在給自己的角色分工上，賈躍亭只盯住三件事：戰(zhàn)略、傳播、產(chǎn)品。

　　講到分配機制，他講求的是“觸手可及的夢想”以及足夠的利益激勵，主要就是股票的分配。以樂視體育這樣“體制內(nèi)”創(chuàng)業(yè)公司為例，一般集團會給10%~20%，而在樂視子生態(tài)中，則給到30%以上。這是非常可觀的數(shù)字。對于創(chuàng)業(yè)團隊而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前為止，上市公司公開資料顯示，樂視公司的高管均沒有減持過公司股票。

　　歸根結(jié)底，如何使野心彼此共處？賈躍亭給了我們?nèi)缦麓鸢福?/p>

　　一是樂視所創(chuàng)造的生態(tài)型資本架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)化初期很厲害，但越往后，創(chuàng)造極致的可能性越低，大家各自為戰(zhàn)，資源被分散。生態(tài)型企業(yè)恰恰能把資源統(tǒng)一到一起，大家目標、利益高度一致。

　　二是資本問題無疑是非常重要的，要避免吃“大鍋飯”。每一個員工或者每一個管理層都持有多層次多維度股份——既有自己所在的業(yè)務(wù)線或者子生態(tài)的股權(quán)，同時又有生態(tài)系統(tǒng)股權(quán)，有足夠的自身強相關(guān)的激勵。

　　“組織創(chuàng)新、資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新是解決協(xié)同發(fā)展非常好的手段?！彼f。

　　2009年5月

　　前酷6網(wǎng)副總編輯高飛入職，負責(zé)樂視網(wǎng)內(nèi)容搭建。

　　2011年2月

　　前新浪網(wǎng)娛樂頻道主編雷振劍入職，現(xiàn)任樂視體育CEO。2016年4月，樂視體育宣布完成B輪融資80億元人民幣。

　　2011年3月

　　前光線總裁張昭加入樂視，同年與賈躍亭共同創(chuàng)立樂視影業(yè)。2014年10月樂視影業(yè)B輪融資3.4億元，估值達到48億元。

　　2012年1月

　　前聯(lián)想產(chǎn)品研發(fā)副總裁梁軍加入樂視。2012年樂視網(wǎng)將樂視TV業(yè)務(wù)進行分拆，組建子公司樂視致新，由其獨立運營TV業(yè)務(wù)，梁軍任樂視致新總裁。

　　2015年1月

　　前聯(lián)想集團副總裁馮幸入職，任樂視移動總裁。2015年12月，樂視宣布樂視移動已完成首輪融資5.3億美元。

　　2015年9月

　　前上汽副總裁丁磊加盟樂視，作為樂視超級汽車的聯(lián)合創(chuàng)始人。經(jīng)過近一年的籌備，今年4月，樂視首款無人駕駛概念車在發(fā)布會上亮相。