演講人：萬科總裁郁亮

　　在亞布力這樣的“大蝦”云集的場所，作為“菜鳥”來學(xué)習(xí)是很有幫助的，同時(shí)作為演講嘉賓，我很有壓力。好在本屆主席沈南鵬先生說這次題目是“市場、法治與企業(yè)創(chuàng)新”，有這樣的題目我就敢上來講幾句了，談?wù)勂髽I(yè)微觀層面的創(chuàng)新。

　　一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上的創(chuàng)新可能是更根本的。

　　對(duì)于萬科這樣的公司，我們說人才是第一資本的時(shí)候，就啟動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人制度，依靠職業(yè)經(jīng)理人的能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價(jià)值。

　　創(chuàng)造什么價(jià)值就成了要探討的問題。創(chuàng)造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢嗎？那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值呢？后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價(jià)值而已，12.65%在創(chuàng)造價(jià)值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值部分，分享真實(shí)創(chuàng)造的這部分。

　　于是公司每年請(qǐng)第三方來計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺很不錯(cuò)。但是又遇到問題了，2014年的時(shí)候，我們的股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價(jià)值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?？職業(yè)經(jīng)理人的制度跟股東的訴求，到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

　　內(nèi)部的挑戰(zhàn)是什么呢？包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。

　　中國職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)過20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個(gè)新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日萬科開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。

　　事業(yè)合伙人的要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果；如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體我們?cè)谝韵聨讉€(gè)層面來開展工作：

　　第一個(gè)層面，我們把滾存下來的集體獎(jiǎng)金，委托第三方買公司股票。不僅要?jiǎng)?chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動(dòng)和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個(gè)骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因?yàn)槲覀兩矸葑兊靡恢铝?，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。

　　第二個(gè)層面，光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問題嗎？還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦？股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動(dòng)不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個(gè)創(chuàng)新。

　　第三個(gè)層面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時(shí)候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。

　　所以三個(gè)層次——上面持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。

　　(本文出自萬科總裁郁亮在“亞布力中國企業(yè)家論壇第十五屆年會(huì)”上的演講，有刪節(jié))