10月6日，惠普公司對外宣布，將原有的公司拆分為兩家獨立的上市公司，一家主營PC和打印機業(yè)務，另一家專注于企業(yè)硬件和服務業(yè)。兩家公司分別被命名為“惠普公司”和“惠普企業(yè)”。據(jù)悉，惠普此番調(diào)整還包括裁減員工5000人。

　　是“主動求變”還是“被動應變”，惠普作出了自己的選擇。具有75年歷史的惠普曾是全球最大的個人計算機制造商。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，智能手機和平板電腦迅速普及，PC和打印機市場不斷萎縮，導致公司營收下滑。去年，惠普頭號個人計算機制造商的地位又被聯(lián)想公司所取代，自身的移動產(chǎn)品webOS系統(tǒng)和平板電腦業(yè)務沒有多大起色。

　　另一方面，提供在線軟件和信息服務的云計算也使得惠普原有的企業(yè)服務器業(yè)務和數(shù)據(jù)存儲業(yè)務發(fā)展舉步維艱。體態(tài)龐大的惠普近幾年越來越感到力不從心。既要面對PC和打印機這樣小眾但數(shù)量龐大的細分市場，還得為企業(yè)提供高端可定制的信息服務。全面出擊的結(jié)果只能導致全面的平庸。

　　一個相反的例子是IBM。IBM之前的業(yè)務也囊括幾乎所有硬件業(yè)務，其產(chǎn)品小到筆記本大到大型機。2005年，IBM將PC業(yè)務剝離；今年，IBM又出售了其低端服務器業(yè)務，轉(zhuǎn)型為高端企業(yè)咨詢服務商。“斷臂求生”的IBM又迎來了一輪事業(yè)高潮。

　　事實上，追求“大而全”，企圖讓自己囊括一切的企業(yè)發(fā)展模式在當下越來越行不通。在過去一年里，國外諸多大型科技公司都在經(jīng)歷著巨變。微軟、戴爾、諾基亞等或是更換CEO，或是轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)。微軟在這方面就吃到了苦頭。在軟件方面，微軟的操作系統(tǒng)覆蓋手機、平板、PC、服務器等幾乎所有設備；在硬件方面，也有著相對應的產(chǎn)品體系。攤子鋪得太大，回報卻不多。微軟除了PC操作系統(tǒng)和文字處理軟件能夠持續(xù)帶來營收外，其他產(chǎn)品大多是賠錢了事。今年2月，微軟前CEO鮑爾默被“趕下臺”，薩蒂亞·納德拉接替了他的位置。戴爾和諾基亞的境遇也如此，最后的結(jié)局是，一個被私有化，一個變賣總部大樓。

　　另一個例子是韓國三星。從數(shù)量上看，三星在智能手機領域一家獨大。它曾被樹為手機制造行業(yè)的標桿，小到芯片制造，大到手機顯示屏生產(chǎn)，三星幾乎掌握整條手機生產(chǎn)鏈。但近年來，三星在智能手機領域的主導地位岌岌可危，利潤年年下降。其最新財報顯示，今年第三季度營業(yè)利潤或較上年同期下降57.8%~61.8%。其實，三星的60%利潤源于銷售，其芯片業(yè)務和手機制造幾乎賺不到錢。因為半導體業(yè)務屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，周期性強，投資巨大，還需要為此配備專門的管理人才。相反，三星的競爭對手蘋果，只專注于設計和銷售，卻賺走整個行業(yè)80%的利潤。

　　推薦理由：

　　對于一家IT制造業(yè)企業(yè)來說，是要選擇不斷擴大產(chǎn)能、追求橫向擴張的“大而全”發(fā)展模式，還是要走專注于垂直領域“小而美”的發(fā)展模式，是一道艱難的選擇題。按照原有思維，產(chǎn)品線越豐富，上下游行業(yè)整合越成功，就能夠有效壓縮成本，獲得利潤。但是在產(chǎn)業(yè)鏈全球化，互聯(lián)網(wǎng)分工制造的今天，一家企業(yè)試圖包辦一切的思維發(fā)展道路已經(jīng)被證明是走不通的。企業(yè)要考慮的應該是如何讓資本、技術和勞動力流動到最合適它們的地方，如何經(jīng)營好自己的優(yōu)勢領域，抑制發(fā)展沖動，而不是要企圖抓住一切。(楊程)