萬達董事長王健林如今準備重新調(diào)整萬達的“盤子”：在7月中旬的萬達集團半年工作會議上，他透露，將投資50億元聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商品牌，力爭3年左右實現(xiàn)盈利或至少找到盈利模式，到2020年，萬達電商將與不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售一起構(gòu)成萬達的五大業(yè)務(wù)板塊。

　　盡管這并非萬達首次涉足電商領(lǐng)域，但如此大手筆的投入對于萬達而言意義非同以往，不過，“豪言壯語”卻難掩萬達長期以來的電商困境：運營多年的萬匯網(wǎng)悄無聲息，電商高管團隊紛紛離隊。

　　再次投入重金的萬達電商能否尋找到新的盈利模式？依靠全國上百座萬達廣場龐大的資產(chǎn)，萬達電商極有可能走與阿里巴巴、京東不一樣的電商路線。這個電商平臺完全可以服務(wù)于萬達自身的商業(yè)體系，實現(xiàn)線下、線上資源共享，達到盤活存量資產(chǎn)的目的。

　　“不等人”的萬達電商

　　就在萬達宣布投資50億元重整電商板塊前的半個月，知名職業(yè)經(jīng)理人、萬達電商COO馬海平選擇離開萬達自主創(chuàng)業(yè)，由此成為最近一年以來從萬達電商離職的又一高管：其前任、萬達電商原COO劉思軍也在加盟萬達電商不久就掛印而去，離職加盟了另一家傳統(tǒng)企業(yè)。

　　自2012年5月組建以來，萬達電商的動蕩就一直如影相隨：2013年6月，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤從萬達電商總經(jīng)理一職上離任，距其擔任該職務(wù)只有半年的時間；隨后，萬達電商由萬達集團CIO朱戰(zhàn)備短暫接管，一直到2014年7月，奢侈品電商佳品網(wǎng)原COO董策出任萬達電商CEO，高朋網(wǎng)原副總裁高峽出任COO。同時，在高管之外，大量的中層骨干也不斷流失，有萬達電商的前員工透露，在最近一兩年，中層的流失率超過50%。

　　在年薪高達200萬元的誘惑下，多位管理層仍然棄之而去，萬達電商所面臨的現(xiàn)實困境可見一斑，而其電商平臺萬匯網(wǎng)，在上線運營一年多后至今仍然悄無聲息。

　　在不少行業(yè)人士看來，萬達電商高管團隊的不斷出走與萬達作為傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化不無關(guān)系。一個廣為流傳的橋段是，龔義濤就是因為接受不了萬達的管理方式而離開的。他曾在一次接受媒體采訪表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說到哪里。

　　“作為傳統(tǒng)企業(yè)，萬達的內(nèi)部文化相對保守，這使得萬達從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來的人才很難適應(yīng)萬達的企業(yè)生態(tài)?！敝鸌T產(chǎn)業(yè)分析師李海剛認為，萬達在電商領(lǐng)域如果不轉(zhuǎn)變管理思維，出走風波還會持續(xù)上演。

　　運用傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式和運營思維去做電商，被認為是萬達電商運營兩年以來絲毫不見起色的關(guān)鍵原因。這一點，恐怕王健林亦有所意識，在宣布萬達新的電商戰(zhàn)略時，王健林當場拍板表示：“從我到總裁到分管副總裁，一定不會用萬達傳統(tǒng)的管理思維管電商，不會用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展，會給電商創(chuàng)新、決策、財務(wù)的自主權(quán)。”

　　然而，對于萬達這種已經(jīng)具有相當規(guī)模和體量的傳統(tǒng)企業(yè)而言，管理模式的沉淀非一日之功，更不可能朝令夕改，盡管王健林表示“不會用傳統(tǒng)的管理思維管電商”，但萬達的管理印記依然會深深扎根于萬達電商的日常運營之中，“電商業(yè)務(wù)仍然需要有強有力的監(jiān)督，要有考核目標，包括全年目標、半年目標，集團按目標考核?！蓖踅×种厣辏叭绻粌纱瓮瓴怀赡繕?，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬達事業(yè)從不等人?！?/p>

　　在模式都沒有摸索清晰就一廂情愿強調(diào)監(jiān)督和考核的做法被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士評價為“外行監(jiān)督內(nèi)行”，“這仍然是萬達傳統(tǒng)的企業(yè)文化在作怪，是傳統(tǒng)商業(yè)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維的一個矛盾?！睒O客網(wǎng)專欄作者朱飛認為，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一個隨時需要根據(jù)變化作出調(diào)整的行業(yè)，萬達要做電商就需要徹底解決企業(yè)文化問題。

　　盈利大考

　　高層動蕩尚難“擺平”的萬達電商，顯然還沒有足夠的實力如王健林所期望的那樣推動萬達旗下各項資源的整合，這或許也是王健林聯(lián)合電商巨頭成立萬達電商的原因所在?！凹词共挥惨屛铱吹接较??！蓖踅×终f。

　　遭遇了前兩年的挫折之后，萬達至少在電商運作策略上作出了改變：不再依靠自己單打獨斗，而是聯(lián)合有實力的電商企業(yè)，迅速做大萬達電商的規(guī)模，打響萬達電商品牌。

　　但是，策略能否成功首先就在于是否有人愿意“入局”，“萬達的問題在于，能否與一線電商品牌達成合作？從目前電商行業(yè)的情況來看，可能這只是王健林的一廂情愿?！崩詈偙硎荆?0億元對于以燒錢著稱的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言并不算巨資，因此一線電商品牌未必看重，萬達最終有可能引入的是一些二三線電商合作，但弱弱聯(lián)合的整合風險對萬達而言也是巨大的挑戰(zhàn)。

　　不過，萬達的優(yōu)勢并非只有資金誘餌，集團強大的線下資源或成為萬達電商招徠“合伙人”的重量級籌碼。根據(jù)王健林透露的數(shù)據(jù)，目前萬達在全國擁有上百家萬達廣場，線下消費人群突破15億人次；再過幾年，萬達旗下的萬達廣場將擴展至近200家，同時擁有100多家酒店和8～10家已開業(yè)的度假區(qū)，每年擁有幾十億人次的客流。

　　在王健林看來，“如何將如此龐大的消費人群轉(zhuǎn)化為盈利，是萬達電商需要認真思考的問題?！北M管具有資源優(yōu)勢，但是萬達電商的“三年之期”還是讓許多業(yè)內(nèi)人士覺得太不現(xiàn)實，過于急功近利。

　　在房地產(chǎn)界人士看來，萬達當前的玩法更接近于地產(chǎn)商的玩法，“花50億元買地，就得帶回來50億元應(yīng)有的收益，萬達必須要學會弱化資本導向。”蘭德咨詢總裁宋延慶指出。

　　“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前期需要大量的費用支出，而短期內(nèi)看不出直接收益，這跟投資傳統(tǒng)行業(yè)有明顯的區(qū)別?！币幻娚绦袠I(yè)人士告訴記者，萬達目前以資金為噱頭，根本未能意識到自身仍在創(chuàng)業(yè)階段，這種“以投資的心態(tài)做創(chuàng)業(yè)的事”顯然不符互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。