2015年10月美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的那場(chǎng)合并，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上涉及的人員最龐大，牽涉的業(yè)務(wù)最復(fù)雜的一場(chǎng)合并，其復(fù)雜程度，足以進(jìn)入商學(xué)院的教科書。

　　從合并到整合，如今時(shí)間已經(jīng)過去超過7個(gè)月了，整合過程中面臨著哪些問題？如今的整合已經(jīng)進(jìn)行到什么階段？成為公眾好奇的問題。

　　所謂合并才是開始，真正的挑戰(zhàn)在整合之中。對(duì)于新美大公司來說，這不亞于一場(chǎng)革命，分指揮權(quán)，穩(wěn)定軍心，最終回歸商業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)，打一場(chǎng)更有效率的戰(zhàn)爭(zhēng)，這是新美大在合并中面臨的問題和機(jī)會(huì)。

　　分指揮權(quán)

　　2015年國(guó)慶節(jié)剛過，王興在美團(tuán)發(fā)內(nèi)部信稱，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并，“從相愛到相殺只用了一個(gè)長(zhǎng)假”，長(zhǎng)假背后經(jīng)歷怎樣的博弈，外界不得而知。不過據(jù)華興資本創(chuàng)始人包凡對(duì)媒體透露，促成這筆交易用了長(zhǎng)達(dá)兩年時(shí)間。

　　而從宣布合并到整合，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)重合度最大的到店餐飲業(yè)務(wù)，整合的時(shí)間只有四五個(gè)月，這期間對(duì)于到店餐飲事業(yè)群總裁干嘉偉和其他高管來說，是充滿挑戰(zhàn)的一段時(shí)間。

　　合并之后，干嘉偉曾一個(gè)人去到上海，見大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)隊(duì)。之前兩家公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的太厲害，地推團(tuán)隊(duì)都會(huì)相互給對(duì)方貼一些標(biāo)簽。但是，細(xì)究之下，干嘉偉發(fā)現(xiàn)，雙方不同標(biāo)簽之下，實(shí)則有很多共通的文化和價(jià)值觀：以客戶為中心、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠(chéng)信、敬業(yè)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等，不同的表面之下，內(nèi)在的核心訴求都是相同的，這為整合提供了非常強(qiáng)的文化支撐。

　　共同的文化也為兩家公司的融合奠定了更好的基礎(chǔ)。新美大到店餐飲事業(yè)群CBD事業(yè)部總經(jīng)理梅超介紹說，合并后有兩種合并團(tuán)隊(duì)的做法，一種是把兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合并在一起辦公，一種是把一個(gè)區(qū)域分成兩部分，各自管理和辦公?！霸谶@個(gè)過程中我們做了大量融合的技巧，一起團(tuán)建，做活動(dòng)，上至管理層下至普通員工，大家都做了很多事情?！泵烦f。

　　在之前的很多年，兩邊的地推團(tuán)隊(duì)都是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶市場(chǎng)、奪地盤、爭(zhēng)商家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。合并后，兩邊的地推團(tuán)隊(duì)加起來就有一萬多人，遍及全國(guó)一千多個(gè)城市。所以合并的第一步，就是要解決地推團(tuán)隊(duì)的指揮權(quán)分配。

　　指揮權(quán)的明確是個(gè)敏感的話題，也是不容有閃失的問題。美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)原本都有自己的一套地推團(tuán)隊(duì)的管理體系，整合之后指揮權(quán)劃分的標(biāo)準(zhǔn)，則需要在這套體系之上，以實(shí)力論英雄。

　　美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的核心管理團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)商量后，建立了一個(gè)大致的標(biāo)準(zhǔn)線，以市場(chǎng)份額和開站時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，以此確立兩邊團(tuán)隊(duì)的指揮權(quán)問題。在一些雙方市場(chǎng)占有率和團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力相差懸殊的地區(qū)，落后的團(tuán)隊(duì)就并入領(lǐng)先的團(tuán)隊(duì)中；如果雙方市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)相差不懸殊，就會(huì)用一個(gè)共存的方案，一個(gè)城市或區(qū)域就一分為N，團(tuán)隊(duì)各自維持自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域。

　　不偏袒美團(tuán)或大眾點(diǎn)評(píng)的任何一方，唯以實(shí)力和市場(chǎng)論英雄，分配指揮權(quán)，這是新美大合并后分配指揮權(quán)的原則。

　　穩(wěn)軍心

　　美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)多年，在搶市場(chǎng)份額上投入了海量的資本、人力和資源，但是一直難分高下。如果不合并，這將是個(gè)無底洞，戰(zhàn)爭(zhēng)將一直要打下去，到了后期，雙方的員工也都很累，都不知道什么時(shí)候是個(gè)頭，所以合并成了眾望所歸，也為整合做好了鋪墊。

　　而從商業(yè)層面看，合并的另一大成敗的關(guān)鍵之處，就在于人員的穩(wěn)定。眾所周知的是，地推人員相對(duì)都是講義氣、論忠心的人，他們也構(gòu)成了一家本地生活服務(wù)O2O公司金字塔的底座，所以地推人員的穩(wěn)定，極其重要。

　　合并之初，媒體曾經(jīng)傳言美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)要面臨著大規(guī)模的裁員。當(dāng)然，企業(yè)在面對(duì)這種情況之下，往往有多種選擇，一種選擇是，現(xiàn)在人多了就裁掉冗員，人不夠再招。還有一種做法是，現(xiàn)在人員階段性多了，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷，對(duì)于高速發(fā)展的O2O行業(yè)和新美大來說，對(duì)各種人才的大量需求，使其有能力充分吸收兩邊團(tuán)隊(duì)的人員。

　　“坦白來說，公司怎么對(duì)員工，員工就會(huì)怎么對(duì)公司。”干嘉偉說，“你如果對(duì)員工沒有這種責(zé)任感，那你也很難要求員工對(duì)你有忠誠(chéng)感。公司人多我就裁，人不夠我再招，以這樣的態(tài)度處理員工，那員工也可以說今天其他公司多給兩百塊我就走了，明天你漲了我再回來?！?/p>

　　共同把蛋糕做大，這是新美大管理層對(duì)合并后新公司的信心。因?yàn)閳?jiān)持了這一原則，到目前為止，合并后沒有發(fā)生過大規(guī)模的裁員，也沒有大規(guī)模的離職。

　　同時(shí)，因?yàn)樾旅来笊婕暗腛2O業(yè)務(wù)眾多，也為員工提供了更多的選擇，到店綜合、外賣、貓眼電影、酒店旅游等各事業(yè)群，也將自己招聘的條件、方案、要求等一一公布處理，供想轉(zhuǎn)崗的員工自己內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。

　　穩(wěn)定軍心的第二步，就是員工的客戶分配。兩家公司客戶去重之后，有一百多萬餐飲客戶需要具體再分配給銷售，這涉及到一萬多銷售人員的利益，也涉及到新公司的收入，這成為重中之重的問題。

　　因此，客戶的分配也需要一個(gè)公平的規(guī)則。所以客戶分配的原則，假如AB兩個(gè)銷售共同分管一個(gè)地區(qū)，A的業(yè)績(jī)是200萬，B的業(yè)績(jī)是100萬，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶。

　　另外，因?yàn)榭紤]到合并之后兩家公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合問題，還為地推人員設(shè)置了兩個(gè)月的薪酬保護(hù)期，保護(hù)期內(nèi)，地推人員的收入按照合并前的平均值算，使每個(gè)地推員工的收入得到保障。

　　這一過程中，干嘉偉發(fā)現(xiàn)，公司合并最難的并不是業(yè)務(wù)的合并，而是人心的合并?！皩?duì)人心的合并而言，重要的可能就是你抱什么樣的態(tài)度，比你做什么樣的準(zhǔn)備更重要。”干嘉偉說。

　　回歸商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)

　　指揮權(quán)和組織架構(gòu)明確后，新美大從以前爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額的戰(zhàn)爭(zhēng)中脫身，開始回歸到商業(yè)的根本，為用戶和客戶提供更好的服務(wù)。

　　新美大CEO王興在2016年初的內(nèi)部講話中也提到，過去幾年，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司在很多層面上使用了一些非建設(shè)性的方式，“未來我們要在最核心的業(yè)務(wù)上盡快完成升級(jí)改造，進(jìn)一步擴(kuò)大合作商戶和用戶的數(shù)量，進(jìn)一步提高我們的服務(wù)?！?/p>

　　合并后的新美大，面臨的挑戰(zhàn)是，是否有好的產(chǎn)品形態(tài)去服務(wù)商戶和消費(fèi)者，決定了其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的位置。

　　梅超也提到，過去激烈的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致大家都不是很看重服務(wù)，原來的點(diǎn)評(píng)甚至對(duì)毛利都不進(jìn)行考核。競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可見一斑。

　　指揮權(quán)和架構(gòu)明確后，新美大的管理層很快的將精力放回到產(chǎn)品端，這其中，有三條原則，是合并后新公司重歸商業(yè)，鞏固市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

　　第一。新美大首先要解決產(chǎn)品的可用性問題，既要確保平臺(tái)上的商家和消費(fèi)者能正常使用，這是最基本的要求，然后再去解決產(chǎn)品模式的優(yōu)化和迭代。

　　第二。合并后產(chǎn)品方面，總的方向是讓新美大的營(yíng)銷更精細(xì)化，為商家和消費(fèi)者提供更精細(xì)化的營(yíng)銷服務(wù)。

　　比如原來的團(tuán)購(gòu)，最簡(jiǎn)單講就是不分新客老客是一樣的折扣。有的商家希望其重點(diǎn)是帶動(dòng)新客，有的商家傾向于為回頭客提供更優(yōu)惠的服務(wù)，合并之后，就可以騰出更多精力把產(chǎn)品和服務(wù)做得更加細(xì)化，更加符合商家和消費(fèi)者的需求。

　　從中長(zhǎng)期來講，新美大除了提供營(yíng)銷產(chǎn)品之外，如何幫商家和消費(fèi)者提供服務(wù)，提高效率，比如在線的點(diǎn)餐、排隊(duì)、預(yù)定等，對(duì)接商家的ERP，這些都是新美大從長(zhǎng)計(jì)議上要去做的事情，為商家和消費(fèi)者提供更有價(jià)值的服務(wù)。

　　對(duì)于商家來說，其有兩個(gè)核心的痛點(diǎn)和需求，第一個(gè)需求是，如何使有效信息最大化的到達(dá)他的目標(biāo)受眾，第二個(gè)需求是更好的用戶關(guān)系管理，包括如何引進(jìn)新客，召回老客。做到這個(gè)層面，需要更好的ERP服務(wù)，

　　“大家都知道餐飲行業(yè)正在發(fā)生很大的變化，”梅超說，“我們現(xiàn)在很多東西還跟不上餐飲老板的變化，比如海底撈可能要解決的問題，根本就不是客流的問題，他頭疼的是每天在外面等位那幫人我怎么服務(wù)更好？他每天有老客流失，他希望新美大能告訴他，到底哪些老客人流失了？為什么流失？”

　　第三點(diǎn)，則是在業(yè)務(wù)方向上的統(tǒng)一。因?yàn)橹皟杉夜緦?duì)業(yè)務(wù)的理解不一樣，優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)也不一樣，大眾點(diǎn)評(píng)的優(yōu)勢(shì)是在北上廣深等一、二線城市，美團(tuán)相對(duì)在三、四線城市占據(jù)優(yōu)勢(shì)，所以兩家公司的資源稟賦不一樣。

　　大眾點(diǎn)評(píng)2003年成立，美團(tuán)是2010年成立，兩個(gè)不同年代的公司，對(duì)業(yè)務(wù)的理解存有差異，有不一樣的看法，這是正常?！瓣P(guān)鍵是，如何本著建設(shè)性的態(tài)度去看待這些差異?！备杉蝹フf，“如果雙方是建設(shè)性的差異，就會(huì)是很好的補(bǔ)充和互相啟發(fā)，如果不是建設(shè)性差異，就會(huì)變成路線之爭(zhēng)，合并的事情沒法往前推進(jìn)了?！?/p>

　　從合并前的兩家公司對(duì)彼此“見招拆招”，到合并后，將兩列高速行駛、方向不一致的列車引到一致的方向上，這期間太多的慣性和艱難，干嘉偉說：“這里面我們說在一邊開飛機(jī)一邊換引擎，難度很大。”

　　邁過了整合的檻，合并之后，新美大逐漸回歸到理性的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，這家既BAT之后，提供了最有價(jià)值的“連接人與服務(wù)”的平臺(tái)型公司，正面臨著巨大的機(jī)遇，也面臨著更大的挑戰(zhàn)，未來值得期待。(吳生)