日前《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)文稱，在中國互聯(lián)網(wǎng)大潮下，一向高高在上，目前又陷入困境的國有企業(yè)開始向科技公司“取經(jīng)”。效率低下、利潤下滑的國有企業(yè)給正在放緩的中國經(jīng)濟(jì)造成越來越大的拖累，希望通過引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)思維與渠道來提高效率，并稱中國互聯(lián)網(wǎng)在提攜國企，在教恐龍起舞。

　　那么，中國互聯(lián)網(wǎng)是否真能提攜國企呢？

　　日前， 阿里、騰訊、百度、京東等公司都已經(jīng)與相關(guān)國有企業(yè)達(dá)成了合作。比如日前阿里旗下風(fēng)險(xiǎn)投資部門將向中國五礦集團(tuán)旗下五礦發(fā)展公司的電商部門投資3億元，五礦將阿里淘寶平臺(tái)作為一個(gè)初期鋼鐵銷售網(wǎng)站的模型。

　　另外，去年中石油與騰訊在北京簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，同樣去年，湖南中石油也與天貓宣布了合作，雙方將整合資源，啟動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+能源”的全新服務(wù)平臺(tái)，開啟移動(dòng)支付的新服務(wù)模式。去年底，郵政銀行引入戰(zhàn)略投資者，阿里和騰訊雙雙進(jìn)入。百度早前也宣布與中信銀行合作建立了百信銀行，利用百度的位置和行為數(shù)據(jù)來協(xié)助評(píng)估客戶的信用和欺詐風(fēng)險(xiǎn)等。

　　而中國石化在互聯(lián)網(wǎng)+的路上也沒閑著，上周推出了電商平臺(tái)“易派客”，為石油、天然氣以及其他供應(yīng)商與制造商牽線搭橋，中國石化在大數(shù)據(jù)分析和存儲(chǔ)等云計(jì)算功能上獲得了阿里的幫助。南方電網(wǎng)目前也在互聯(lián)網(wǎng)+的道路上一路邁進(jìn)，表示將利用新型售電服務(wù)技術(shù)支撐客戶服務(wù)水平，進(jìn)一步研究與阿里巴巴、騰訊等知名電商合作賣電，建立基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的新型售電營銷模式。國企為何紛紛抱上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大腿？

　　之所以國企開始抱上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大腿，一方面是國有企業(yè)的利潤下滑需要止血，根據(jù)去年財(cái)政部公布數(shù)據(jù)顯示，2015年1至11月國有企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤總額20424.7億元，同比下降9.5%。國企利潤連續(xù)下滑，除了受到國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不利影響，還有國企體制機(jī)制不盡合理的因素，但無論如何都急需新的模式與方式來尋求業(yè)務(wù)的營收突破。

　　在看到BAT等平臺(tái)改變了對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆效應(yīng)之后，國有企業(yè)開始對(duì)互聯(lián)網(wǎng)從輕視到重試，希望借助互聯(lián)網(wǎng)模式來止血。

　　一方面是緣于近年來在“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的推動(dòng)下，搭上互聯(lián)網(wǎng)+的快車傳統(tǒng)企業(yè)可能迅速推動(dòng)股價(jià)上漲。比如有業(yè)內(nèi)人士談到，只要家電大佬發(fā)布一款互聯(lián)網(wǎng)新品就可以推動(dòng)股價(jià)漲停。事實(shí)上，各行各業(yè)，只要跟互聯(lián)網(wǎng)+這個(gè)概念沾了一點(diǎn)邊，股價(jià)就開始上漲。

　　因?yàn)橘Y本市場青睞會(huì)講故事的企業(yè)尤其是國有企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)+會(huì)帶來許多的題材，包括資本運(yùn)作、并購重組，基因突變與互聯(lián)網(wǎng)渠道用戶帶來的品牌影響力的滲透、互聯(lián)網(wǎng)思維等各種故事，好的故事帶來的資本的關(guān)注與國有資產(chǎn)的保值增值以及股價(jià)的飆漲。互聯(lián)網(wǎng)巨頭將觸角延伸至傳統(tǒng)行業(yè)，謀求影響力與資本

　　國企謀求與BTA合作，而BAT也求之不得，對(duì)于BAT來說，目前需要進(jìn)一步向傳統(tǒng)行業(yè)滲透，觸角不斷延伸來謀求線下掌控力與資本的青睞，也需要拓展平臺(tái)、大數(shù)據(jù)分析等云計(jì)算技術(shù)的覆蓋面，創(chuàng)造新收入。

　　總的來說，平臺(tái)模式是依賴規(guī)模制勝，平臺(tái)吸納的企業(yè)或商家的規(guī)模越大，連帶而來的用戶就越多，平臺(tái)增長的想象空間就越大，一般來說，企業(yè)入駐也加速推動(dòng)平臺(tái)的規(guī)模與商業(yè)模式的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。這使得互聯(lián)網(wǎng)巨頭搭建的平臺(tái)，可以坐地生金，并且其速度遠(yuǎn)超想象，延緩自身的衰老進(jìn)程。

　　但與此同時(shí)，BAT通過這種合作讓國企知道，他們的平臺(tái)與技術(shù)可以協(xié)助其完成效率的提升與體制的優(yōu)化以及成本的降低。

　　比如種線上電子商務(wù)的發(fā)展，顯然是得益于中國的特殊國情，即大量基礎(chǔ)設(shè)施、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在渠道方面與地域方面發(fā)展不成熟，線下的營商環(huán)境不佳。而稅收、行政性成本、土地高租金讓中小型創(chuàng)業(yè)一開始擔(dān)負(fù)了較大的成本，所以，線下商家為減少成本搬到線上，通過支付平臺(tái)傭金，即可規(guī)避了線下的高成本，也為自身品牌營銷創(chuàng)造一種指數(shù)級(jí)增長的可能性，比如在天貓或京東等電商平臺(tái)上開店的較大賣家，都能夠在一定程度上規(guī)避因地價(jià)上漲而導(dǎo)致的高額租金。

　　另外，國有企業(yè)或者政府機(jī)構(gòu)可以作為科技公司測試新技術(shù)的實(shí)驗(yàn)室。比如我們看到，廣州交通局就使用阿里云計(jì)算技術(shù)建立交通數(shù)據(jù)平臺(tái)監(jiān)測交通，檢查司機(jī)的安全駕駛記錄。因此，從某種程度上來說，科技公司可以推動(dòng)國有企業(yè)的技術(shù)變革。

　　很顯然，國有企業(yè)需要互聯(lián)網(wǎng)公司的帶動(dòng)下來輸入一些全新的觀念與商業(yè)運(yùn)營模式，通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道帶動(dòng)商品銷售銷量的提升，但這種變革則非常脆弱，雖然科技公司給國企帶來了全新的平臺(tái)與技術(shù)，優(yōu)化了工作鏈條，但互聯(lián)網(wǎng)公司也無法將其本質(zhì)的產(chǎn)品思維、商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程、運(yùn)作模式完全輸入到國企。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式直接涉及到國有企業(yè)體制的轉(zhuǎn)變，這是核心難題

　　我們知道，在許多傳統(tǒng)國企，一個(gè)通病就是技術(shù)創(chuàng)新與升級(jí)意愿不強(qiáng)，對(duì)市場變化無法做出靈活反應(yīng)。所以，一旦經(jīng)濟(jì)遭遇周期下行或者新的經(jīng)濟(jì)模式的切入，國有企業(yè)過高的人工成本以及過低技術(shù)競爭力的劣勢就會(huì)立刻顯現(xiàn)。因此有人談到，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)也為企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式提供了一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)和手段，但問題是轉(zhuǎn)變商業(yè)模式直接涉及到國有企業(yè)的體制的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)僵化的體制卻是轉(zhuǎn)型與變革的難題。

　　比如我們看一個(gè)簡單的案例，中移動(dòng)早在2012年的時(shí)候，就開始遭受到微信等OTT業(yè)務(wù)對(duì)其短信業(yè)務(wù)的沖擊與蠶食，在當(dāng)時(shí)，整個(gè)運(yùn)營商行業(yè)一直喊著去電信化，在2014年的時(shí)候，中移動(dòng)開始想著要搞融合通信，將手機(jī)原有通話、消息、通信錄的融合挑戰(zhàn)微信。融合通信也可看做是中移動(dòng)為避免“管道化”的一種反擊，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)在談?wù)撝幸苿?dòng)能否顛覆微信，盡管當(dāng)時(shí)中移動(dòng)做出融合通信決策的時(shí)間點(diǎn)已經(jīng)有點(diǎn)晚了，但人們卻想看看這場競爭究竟會(huì)如何開打。

　　然而讓我們沒有想到的是，2年又過去了，微信已經(jīng)更新到了6.3，估值幾乎已是騰訊的一半市值，中移動(dòng)融合通信始終卻沒有推出商用，至今毫無進(jìn)展，所以我們看到，國企改革的難題一直是體制本身，它并不是面向市場與用戶的體制與商業(yè)模式，而是資源導(dǎo)向性模式，龐大的決策層與孱弱的執(zhí)行層是一系列問題的根源，它會(huì)直接影響到整個(gè)企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)和快速應(yīng)變能力，影響到生產(chǎn)效益、考核機(jī)制、經(jīng)營理念與商業(yè)模式。

　　這里的體制又與國企的商業(yè)模式相關(guān)，國企的商業(yè)模式幾乎都是資源導(dǎo)向的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，則是用戶體驗(yàn)導(dǎo)向。一方面，互聯(lián)網(wǎng)講究快速迭代，講究商業(yè)模式與產(chǎn)品的創(chuàng)新，更多的是求變，而國企卻快不起來。國企流程復(fù)雜，決策緩慢，國企的性質(zhì)決定它們屬于國計(jì)民生的行業(yè)，更多的是求穩(wěn)。

　　另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是扁平化，上下級(jí)關(guān)系并沒有過于僵化，溝通相對(duì)平等，因?yàn)楸仨氂脴I(yè)績博得投資人與股東的歡心，所以其價(jià)值觀必須是用戶至上向結(jié)果與實(shí)效負(fù)責(zé)，而而國企的管理結(jié)構(gòu)是從上至下的金字塔結(jié)構(gòu)，每一級(jí)都必須向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，最高領(lǐng)導(dǎo)人一換，所有的資源導(dǎo)向與政策則可能再次變更，不具備政策上的連續(xù)性，這也是執(zhí)行力低下與經(jīng)營實(shí)效不足的根源之一。

　　所以，即便是搭上互聯(lián)網(wǎng)快車，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭共建平臺(tái)，但其導(dǎo)向模式與管理模式不變就解決不了本質(zhì)問題。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)國企來說是全新的渠道，但渠道與需求是否匹配則是另一回事

　　另外，盡管互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)國企來說是一個(gè)全新的渠道，但渠道與需求是否匹配則是另一回事，國企卡位的基本是關(guān)系國計(jì)民生的基礎(chǔ)電信、礦業(yè)、石油電力、金融、電力、交通等工業(yè)化的領(lǐng)域，國企面臨的市場未必全是消費(fèi)者市場，而許多都是面對(duì)企業(yè)級(jí)市場與企業(yè)客戶，比如我們看到，天貓與湖南中石油、騰訊與中石油建立的平臺(tái)模式，比如五礦將阿里淘寶平臺(tái)作為一個(gè)初期鋼鐵銷售網(wǎng)站的平臺(tái)。

　　很難說這能實(shí)現(xiàn)用戶與需求的對(duì)接，中石油的客戶更多是企業(yè)側(cè)，而騰訊的用戶更多是消費(fèi)級(jí)個(gè)人用戶市場，它們是需求與買方錯(cuò)位的渠道關(guān)系，即便阿里也有B端企業(yè)資源，但可能對(duì)于這種體量的國企來說，依然難以解決其市場與利潤的難題。

　　但國企也需要想象空間，搭上互聯(lián)網(wǎng)快車可以放大國有資本的功能和國有資本的保值增值。今年是2016年是“十三五”開局之年，去年底中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議認(rèn)為，需要積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過剩。幫助企業(yè)降低成本。抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)。而與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，似乎都與這些戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)。中國互聯(lián)網(wǎng)提攜不了國企，國企只能自救

　　因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)是一種改造生產(chǎn)銷售方式、降低成本、去庫存的工具，是一種更好對(duì)接用戶的渠道，但本質(zhì)上改善不了其企業(yè)的基因。嫁接了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的渠道與平臺(tái)，但本質(zhì)上其實(shí)什么都沒有改變，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭共建平臺(tái)只是多了線上渠道。

　　有一種可供借鑒的模式和新的技術(shù)，但觸及不到國企的體制，比如我們看五礦與阿里的合作，五礦有線下體系、有資金實(shí)力，阿里有互聯(lián)網(wǎng)基因、平臺(tái)運(yùn)營能力和B 端企業(yè)資源，貌似短板互補(bǔ)，其實(shí)卻可能由于思維模式、商業(yè)模式、管理模式的不同，業(yè)務(wù)合作、磨合上會(huì)產(chǎn)生諸多問題，五礦也移植不了阿里的基因與商業(yè)模式，而一旦合作中止，就會(huì)迅速回到原點(diǎn)。

　　如果傳統(tǒng)國企過度將自身互聯(lián)網(wǎng)化甚至將自身變成互聯(lián)網(wǎng)公司，也有可能將自身原本基因與優(yōu)勢掩蓋掉而在競爭中潰敗。國有企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)巨頭的平臺(tái)并不能互聯(lián)網(wǎng)化其業(yè)務(wù)，因?yàn)閲笤诟瓷闲枰纳破浣┗奈幕?、機(jī)制與思維，互聯(lián)網(wǎng)不是一味萬能的神藥。以為只要搭上了互聯(lián)網(wǎng)的快車，就能破除自身短板與病癥，這更多是一種臆想。

　　病癥從哪里來，還是要回到原點(diǎn)來開藥方。體制病癥是本，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開合作對(duì)國企而言只是一種外在技術(shù)與渠道的輔助作用，創(chuàng)口貼顯然治不了內(nèi)出血，洋務(wù)運(yùn)動(dòng)也成不了明治維新。長期以來，許多國企其產(chǎn)品架構(gòu)處于既有體制的利益保護(hù)下，而面臨新興產(chǎn)業(yè)的沖擊，新的體系卻并未建立，在新興經(jīng)濟(jì)模式下顯得無所適從。

　　因此，本質(zhì)上國企需要從體制的源頭入手，改善其本身的經(jīng)營模式與管理架構(gòu)，改善國有資本長期運(yùn)營效率的考核機(jī)制，從生產(chǎn)供給端入進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整與商業(yè)模式變更，繼而來改善自身的業(yè)務(wù)模式。中國互聯(lián)網(wǎng)提攜不了國企，國企只能自救。