12月15日，途牛宣布向弘毅投資、京東、攜程旗下“攜程投資”以及途牛CEO與COO出售1.48億美元的新發(fā)行股份。

　　隨后，途牛CEO于敦德發(fā)表文章表示，途牛已在目的地、出發(fā)地、產(chǎn)品系列、客戶和品牌五個領域建立起了縱深壁壘，途牛不擔心任何局部競爭，將堅決把局部同質(zhì)化戰(zhàn)爭打到底。

　　不斷沖鋒和自宮

　　于敦德指出，包括旅游在內(nèi)的很多行業(yè)通常都有兩種公司：一種是公司引領行業(yè)從小做大，一種公司把行業(yè)從大做??；一種公司靠創(chuàng)新取勝，一種公司靠模仿取勝；一種公司沖鋒，為行業(yè)不斷開拓新的空間，一種公司在低端、局部市場同質(zhì)化競爭，不斷壓縮行業(yè)空間；一種公司靠差異化的競爭取勝，一種公司靠同質(zhì)化的競爭取勝。

　　雖然兩者競爭層次不同，但對消費者來說都是極其有益的，這就是平時說的差異化的競爭，前者通常是行業(yè)領導者，后一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創(chuàng)新，撕扯開了行業(yè)空間，在創(chuàng)新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。

　　而追趕者則通常不創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新的成本，更加有動力來發(fā)起同質(zhì)化競爭；但也恰恰因為沒有創(chuàng)新，無法獲得中高端客戶的認同，對行業(yè)進步價值較低，只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。

　　于敦德認為，作為行業(yè)領導者，應該不斷沖鋒、同時果斷自宮。一方面通過不斷沖鋒、不斷創(chuàng)新來增加縱深；另一方面，果斷自宮，該舍棄的局部利益必須舍棄，“這些利益已經(jīng)進入衰退期，與其在上面不斷糾結，不如大大方方的讓利消費者，應對追趕者在局部、低端的同質(zhì)化競爭”。

　　在于敦德看來，在沖鋒和自宮中，更重要的是沖鋒。通過沖鋒為整個行業(yè)撕扯出更大的空間來，把整個蛋糕做大。如果只自宮而不沖鋒，伴隨著行業(yè)成熟度越來越高、縱深優(yōu)勢越來越淺，局部、低端競爭逐步擴展到整體業(yè)務會很痛苦，行業(yè)也可能陷入低水平同質(zhì)化競爭的惡性循環(huán)，進入下降通道。

　　“只有通過不斷的沖鋒與自宮，始終保持創(chuàng)新與活力，加強自身戰(zhàn)略的縱深與壁壘，才能不斷提升競爭力，反之就會吃老本”。

　　建五大縱深戰(zhàn)略

　　于敦德表示，根據(jù)不斷沖鋒和自宮的策略，途牛已在五個領域建立起了縱深壁壘：

　　第一，目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地，中高端目的地是縱深；

　　第二，出發(fā)地。自 Q2 的 15 個區(qū)域服務中心，到目前的 60 個，到明年的超 100 個，二三線城市是廣闊的縱深；

　　第三，產(chǎn)品系列。中高端的牛人專線產(chǎn)品系列，未來還會有更高端的產(chǎn)品系列品牌，中高端的產(chǎn)品系列是縱深；

　　第四，客戶。中高端 VIP 客戶有著理性的消費理念，青睞中高端產(chǎn)品，中高端的客戶是縱深；

　　第五，品牌。途牛是定位清晰的專注休閑旅游的大眾消費品牌，而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象，清晰可信的品牌是縱深。

　　于敦德解釋稱，以上五個戰(zhàn)略其中部分縱深是途牛以前就有的，部分呢縱深是今年重點建立并加強的，這些都是途牛長期投資的重要組成部分。

　　“我們沒有為了短期業(yè)績只做眼前的投入，因為我們相信只能著眼長遠，通過長期投資加強縱深，才有可有持續(xù)領導行業(yè)發(fā)展”、“途牛不擔心任何局部競爭，將堅決把局部同質(zhì)化戰(zhàn)爭打到底”。

　　將持續(xù)沖鋒20年

　　于敦德表示，通過以上五個縱深戰(zhàn)略的建立，將能支撐途牛在局部市場、低端市場隨時應對可能發(fā)生的挑釁，同時不斷擴大縱深競爭優(yōu)勢。

　　而在特賣業(yè)務方面，途牛已經(jīng)占領了行業(yè)的第一位置。因此，在局部戰(zhàn)場同質(zhì)化競爭中，途牛則將“堅決自宮，決戰(zhàn)到底，打出水平”。

　　于敦德指出，在線旅游行業(yè)真正決定競爭勝負的，是差異化的縱深戰(zhàn)場。途牛將在縱深領域繼續(xù)沖鋒 20 年，加強在客戶服務與品牌、區(qū)域覆蓋、中高端產(chǎn)品線的縱深優(yōu)勢，同時開拓金融業(yè)務，以不斷擴大自身競爭優(yōu)勢。