崔麟

　　中國科大少年班的畢業(yè)生，后赴美留學。2008年加入迪士尼旗下思偉投資，任投資管理合伙人。同時，他也是悠易互通、北京國雙科技、返利網(wǎng)等公司的董事。

　　作為風險投資人,崔麟的投資領域涉及新媒體、互聯(lián)網(wǎng)廣告、移動通信技術、通訊軟件和消費類電子產(chǎn)品等。

　　思偉投資2007年開始在中國投資業(yè)務，9年的時間，只投了不到20家企業(yè)。崔麟認為，在激烈競爭的環(huán)境中，每一家基金都需要差異化策略，而思偉的策略是以質，而不是量取勝。他喜歡投模式輕、不燒錢的企業(yè)，凡是需要燒錢才能成為獨角獸的企業(yè)，一概不投，包括團購、O2O。

　　CEO犯了錯，該換就換

　　新京報：你在很多被投企業(yè)都有董事席位，為什么這么做？

　　崔麟：這非常重要，一個企業(yè)如果不給我們董事席位，我們投資的可能性很小。只有成為公司董事，才能最大程度上代表股東的聲音。

　　新京報：成為董事，是想控制這家企業(yè)嗎？

　　崔麟：我們并不希望控制董事會。在我們投的所有企業(yè)當中，都是管理層起主導作用。我們作為董事應該成為CEO和管理層最信任的對象，對公司的治理、團隊建設都能起到幫助。

　　新京報：具體而言，能提供哪些方面的幫助？

　　崔麟：一是團隊建設?？此壳暗膱F隊，哪一塊是缺的，是銷售這塊缺了，還是運營、客服缺了，還是財務缺了。不光能夠幫助他們做診斷，也能夠幫助他們推薦合適的人選。

　　第二，幫助公司梳理完整的治理體系，其中很重要的一部分是年度預算決算，這個工作要做到非常細化，做出來之后，嚴格按照計劃來走。

　　新京報：創(chuàng)業(yè)公司的風格往往是信馬由韁，一定要有嚴格的年度計劃嗎？

　　崔麟：一定要有，如果執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)計劃有問題，可以隨時調整。年度計劃可以勾勒出這個公司下一年度的長相，如果一個公司在不到一年時間中重新改變它的思路、打法，說明這個公司在決策層面上，尤其是CEO本人的決策上是有問題的。

　　新京報：如果出現(xiàn)這種問題，你會怎么解決？

　　崔麟：首先要找到問題的根源。CEO為什么會有錯誤的判斷，是因為市場變化太快了，還是僅僅是錯誤的決策。要找到根源，實事求是，獎懲分明，對團隊而言，不合適的人該換就要換。

　　新京報：如果錯誤是CEO造成的，怎么辦？

　　崔麟：在非常極端的情況之下，會考慮更換CEO。這一點，中國和美國有很大不同，在美國換公司的掌舵人比在中國容易很多。因為大家很看重契約精神，如果承諾給董事會的事情沒有做到，就應該讓更有能力的人接任。

　　新京報：但在中國，很多CEO同時也是公司最大股東，這種情況下應該怎么辦？

　　崔麟：溝通很重要。對CEO而言，他也應該意識到，有更合適的人，能夠把公司做得更好，他作為公司大股東，也是能受益的。

　　模式輕、不燒錢的企業(yè)，會笑到最后

　　新京報：思偉投資2007年開始投資，9年的時間，只投了不到20家企業(yè)，你們的投資邏輯是什么？

　　崔麟：每一家基金都要有不同的定位，要選擇適合自己基金規(guī)模和人員配備的差異化打法。

　　我們的打法是以質取勝，我們希望用非常少的、非常小的投資組合，投出跟大基金同樣多的成功案例。

　　新京報：以質取勝，質不是建立在量的基礎上嗎？國內很多投資人喜歡賭賽道，你們呢？

　　崔麟：我會先研究哪個賽道可能會是在風口上的一個賽道，然后選擇里面最好的，最有可能笑到最后的一家企業(yè)，

　　新京報：什么樣的企業(yè)最有可能笑到最后？

　　崔麟：模式輕，不燒錢的企業(yè)。

　　新京報：不燒錢企業(yè)怎么成長？過去的實踐證明，燒錢、補貼用戶確實可以獲得很大的用戶量。

　　崔麟：也許有一兩家企業(yè)會從這種方式當中出來，但會有千千萬萬家企業(yè)做了“烈士”。

　　新京報：投資不就是一件風險高的事情嗎？冒險越大收益越高。

　　崔麟：那更多是一種賭博的心態(tài)。VC的確是要看未來，通俗地講要賭一把，但是這個賭絕對不是拍腦袋，而是要通過仔細的分析，來決定這個風險是不是能承擔的。

　　我們的投資組合，沒有投過一家跟團購相關的，也沒有投一家跟O2O相關的，我們根本不去賭這個賽道，因為賭成功的可能性太低了。

　　新京報：為什么？

　　崔麟：這個賽道里的成功率不是1/10、1/20，甚至最初看到的前十家都不一定能生存下來。它太依賴兩個事情了：一是資本市場愿意不斷地給它去砸錢；二是用戶對這個產(chǎn)品的需求是真實的，風口過了之后來看,很多O2O的需求其實是偽需求。

　　比如上門洗車、上門燒菜，這種需求量有多少？那些所謂的訂單，基本都是靠補貼砸出來的。

　　新京報：也有很多企業(yè)跑出來了，比如新美大、滴滴、餓了么，規(guī)模很大，不會覺得錯失了它們嗎？

　　崔麟：是的，毫不諱言地說，我們的確錯失了這三家企業(yè),但我也覺得適合它們的基金不是我們這樣的。

　　大家都希望發(fā)現(xiàn)下一個滴滴，下一個美團，但這不是我的主要目標，也不是我們的能力所匹配的。我們希望發(fā)現(xiàn)能成為獨角獸的企業(yè)，但不用花很多錢的。

　　新京報：怎么找到這樣的企業(yè)？這樣的企業(yè)有什么特點？

　　崔麟：我們投資時，有一個要求，這個企業(yè)模式一定要非常輕，我們不投重模式的企業(yè)。什么叫重模式？就是我們投資之后，還需要很多錢。假如我們投的是A輪，后面還需要B、C、D輪，這可能就不是我們想找的企業(yè)。

　　在我們投資那一輪之后公司再做三輪以上的融資，我們的股份就被稀釋得很厲害了，作為董事的價值已經(jīng)發(fā)揮不出來了。輕模式還意味著公司自身有造血能力，不需要花很多錢就能長成參天大樹。

　　新京報：所以凡是需要燒錢的你都不會投？

　　崔麟：是需要燒錢才能長得很大的，我基本不會投。

　　中國企業(yè)成長的速度要比美國快

　　新京報：作為美元基金投資人，中國和美國創(chuàng)投環(huán)境的區(qū)別，你感受明顯嗎？

　　崔麟：在消費端，美國人比較講究產(chǎn)品體驗，很追求品牌。而中國人對價格很敏感，不愿意為知識產(chǎn)權付費，另外，美國創(chuàng)業(yè)者強調差異化競爭，如果你做一個產(chǎn)品出來，我就要做一個不一樣的。而中國很多產(chǎn)品就是抄襲跟模仿。

　　新京報：美國沒有類似O2O這種大風口嗎？當大風口出現(xiàn)的時候，美國人不扎堆嗎？

　　崔麟：有，O2O典型的就是Uber和Airbnb。但我覺得它更多的是發(fā)揮已經(jīng)有的商業(yè)潛力，市場不但有這種需求，而且需求量越來越大。

　　而在中國，很多創(chuàng)業(yè)者想到了這個主意以后，就把這個想法放在很多細分領域里面，但有時候這種需求不是真實的需求，光是上門洗車，就不知道死了多少企業(yè)。

　　新京報：但是上門洗車，一部分人也有需求。

　　崔麟：有，但需求量不足以支撐一個很大體量的企業(yè)。它可以作為一個平臺上附加的功能，比如58到家加一個這樣的功能。但一個完全靠它生存的初創(chuàng)型企業(yè)，很難產(chǎn)生造血能力。

　　新京報：在中國做投資,要不要入鄉(xiāng)隨俗？

　　崔麟：契約精神缺失，創(chuàng)業(yè)環(huán)境相對險惡，法律體系不太健全，這些都是在中國做投資比較難的地方。

　　但中國也有優(yōu)勢，哪怕最差的時候，GDP也有6%以上的增長，這是在全球市場中很難想象的。中國初創(chuàng)企業(yè)，投資退出的時間比美國市場要短，換句話說，長成參天大樹的速度要更快。

　　新京報：思偉投資的本土化是怎么做的？

　　崔麟：本土化最重要的就是人的本土化，我們在上海的團隊百分之百都是中國人，而且是大陸人，在洛杉磯的團隊一半以上是中國人。把一個美國的品牌，從里到外開始本土化了，而且隨著時間的發(fā)展，這個本土化會更徹底。

　　新京報：思偉投資只在中國投還是全球都有布局？

　　崔麟：我們絕大部分項目投在中國，少量項目投在美國，但投在美國的項目都跟中國有相當程度的關系。比如GoPro，它是美國的企業(yè)，但就像所有智能硬件企業(yè)一樣，它的整個供應鏈都在中國。

　　新京報：為什么這么重視中國的市場?

　　崔麟：迪士尼也是消費品公司，消費者消費的是迪士尼產(chǎn)生的內容。中國人口占了世界的1/6，中國的GDP增長也是全世界發(fā)展最快的，任何一個針對C端的公司都不能忽視中國的市場。

　　新京報：迪士尼是思偉投資唯一的出資人嗎？

　　崔麟：第一只基金是迪士尼獨資的。從第二只基金開始，我們也在迪士尼之外找其他LP來融資。

　　新京報：投資成功率如何？

　　崔麟：至少有兩家已經(jīng)上市了，YY是一家，還有就是GoPro，做智能硬件的。此外我們有兩家中國被投企業(yè)正在走海外IPO的流程。到目前為止，我們的LP（投資人）對我們的投資成績單相當滿意。