剛過去的2014年，“市夢率”這個詞一度成為輿論焦點。好像所有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，加一個定語“互聯(lián)網(wǎng)”:“互聯(lián)網(wǎng)手機”、“互聯(lián)網(wǎng)汽車”、“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”……市值就能乘以10倍。尤其對創(chuàng)業(yè)者來說，從投融資的角度就能成為一個很好的故事，提升估值，所以就叫“市夢率”。與此同時，“人人都想用‘互聯(lián)網(wǎng)思維’革命XX行業(yè)”成為主流氛圍。

　　對于這種氛圍出現(xiàn)的原因，可歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)正在從一個行業(yè)變成一個產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這一曾經(jīng)的虛擬經(jīng)濟經(jīng)過十幾年發(fā)展，成熟度越來越高，進入了“大機會變小，小機會變大”的穩(wěn)定階段。而隨著虛擬經(jīng)濟的實體化大潮，互聯(lián)網(wǎng)也迎來了一個新的產(chǎn)業(yè)迭代機會?；ヂ?lián)網(wǎng)打開了一扇大門，打破了空間和時間上的信息不對稱，大門后面的“非互聯(lián)網(wǎng)”行業(yè)顯現(xiàn)出來。

　　日前，記者專訪了阿里UC移動事業(yè)群總裁俞永福，來看看他是如何看待行業(yè)格局下的企業(yè)跨界，以及創(chuàng)業(yè)者該如何尋找機會。

　　從UC優(yōu)視董事長兼CEO，到阿里巴巴戰(zhàn)略委員會委員、阿里UC移動事業(yè)群總裁、高德互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總經(jīng)理，俞永福身上的頭銜越來越多。

　　在2014年，他經(jīng)歷了幾件有關(guān)整合的大事。先是在6月，阿里巴巴集團和UC優(yōu)視聯(lián)合宣布UC優(yōu)視全資融入阿里，并組建阿里UC移動事業(yè)群，俞永福擔任UC移動事業(yè)群總裁，并進入阿里集團戰(zhàn)略投資決策委員會。隨后高德被并入UC移動事業(yè)群，收歸俞永福管理。

　　對此，俞永福曾公開坦言，2014年對其而言是既拼腦力又拼體力的一年，當然也是非常特殊的一年。盡管UC優(yōu)視從成立之初到現(xiàn)在的十年時間里，抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，并取得了不錯的業(yè)績，但對于一個企業(yè)而言，永遠不能被束縛在過去所取得的成績上。

　　相比過去取得的成績，俞永福更愿意把這一年看做是UC優(yōu)視歸零和再出發(fā)的節(jié)點?！拔磥淼氖?，我們要給用戶創(chuàng)造什么價值，需要把現(xiàn)有業(yè)務(wù)梳理一遍，仔細看看這些業(yè)務(wù)在第二個十年是不是依然有未來，依然有生命力。”

　　整個2014年，很多UC這樣體量和影響力的公司，都在思考如何在TAB(騰訊、阿里和百度)格局下生存，而俞永福的選擇則是“合”。日前，俞永福在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者(以下簡稱NBD)專訪時稱，UC加入阿里后會發(fā)生的化學(xué)反應(yīng)是一種“合聚變”。而對于掌管的UC、高德等業(yè)務(wù)版圖將構(gòu)建怎樣的生態(tài)這一話題，俞永福稱，要想做好跨界生意，首先要弄明白核心功能是什么。地圖導(dǎo)航應(yīng)該是“地圖+互聯(lián)網(wǎng)”的概念。所謂地圖能力，即定位、導(dǎo)航、交通信息、地理位置信息等等;而互聯(lián)網(wǎng)能力則是指大數(shù)據(jù)、眾包、快速迭代、云計算等等?！捌鋵?，我們對移動互聯(lián)的理解為:移動通訊與互聯(lián)網(wǎng)的融合。這是做移動互聯(lián)生意非常關(guān)鍵的一點。延伸一點就是跨界。實際上越來越多的行業(yè)在討論跨界，高德地圖是地圖與互聯(lián)網(wǎng)的跨界。”

　　互聯(lián)網(wǎng)特點是“二元經(jīng)濟”/

　　NBD:手機搜索作為一個業(yè)態(tài)很早就已存在，為什么在2014年4月推出神馬搜索?

　　俞永福:最近一直在思考，移動互聯(lián)網(wǎng)忽略了哪些問題?移動互聯(lián)是PC互聯(lián)的延伸嗎?反過來說，如果只以PC互聯(lián)的視角來看待移動互聯(lián)，可能未來的很多機會都會錯過。其實，移動互聯(lián)網(wǎng)是移動通訊與互聯(lián)網(wǎng)的融合。延伸一點就是跨界，我們最近的跨界是“移動通訊”。但反過來，互聯(lián)網(wǎng)人對移動通訊的理解是不夠的，忽略了很多東西，所以犯過很多錯誤。

　　為什么說移動互聯(lián)網(wǎng)是移動通訊與互聯(lián)網(wǎng)的跨界，先看一個發(fā)展格局，中國PC互聯(lián)的發(fā)展是一個非常典型的自北向南發(fā)展。PC互聯(lián)的中心在中關(guān)村，一點點向南擴張。時下移動互聯(lián)的格局，是從廣東往北的發(fā)展，2004年到2007年發(fā)展起來的一些公司，基本上是廣東的企業(yè)。后者的載體是“網(wǎng)”的變化。廣東移動占了全國五分之一的用戶，四分之一的收入，三分之一的利潤。這段時期，所以三大運營商的運營重點都是在廣東，廣東運營商的基礎(chǔ)是依靠通訊發(fā)展而起來的?！叭绻苿油ㄓ嵾@張網(wǎng)沒有走，網(wǎng)上的東西就沒法動”，所以在整個中國的格局中，移動互聯(lián)是自南向北。

　　站在移動通訊的角度來講，UC的發(fā)展就是把握了移動通訊的發(fā)展規(guī)律而興起。移動通訊的教科書上，有句經(jīng)典名言:無線永遠是有限的，有線永遠是無限的。即無線網(wǎng)絡(luò)的資源永遠是有限制的，而有線網(wǎng)絡(luò)的資源永遠是無限制的。因為無線網(wǎng)絡(luò)資源的最大限制是頻譜資源的限制，而有線網(wǎng)絡(luò)拉根光纖，沒人限制?；趯σ苿油ㄓ嵾@一理解的不同，會導(dǎo)致人在思考移動互聯(lián)業(yè)務(wù)時產(chǎn)生很大差異。UC2004年的客戶端就用了混合計算技術(shù)，今天用云計算去做移動瀏覽器。因為修路的速度永遠比不上趕車的速度。所以到了4G時代，大家還是抱怨速度未達預(yù)期，因為無線網(wǎng)絡(luò)的資源永遠是有限制的。

　　我們對移動搜索的考慮花費了很長時間。如果僅將移動搜索當成通過瀏覽器導(dǎo)流量的業(yè)務(wù)，那只能叫戰(zhàn)術(shù)，不叫戰(zhàn)略。移動與PC兩個終端上，用戶的輸入方式明顯經(jīng)歷了不同變化:第一代是鍵盤機時代，大拇指輸入;現(xiàn)在是第二代，是touch，再往下是語音。試想下，微信與手機QQ的最大區(qū)別在哪?就是輸入方式。微信本身還是IM(即時通訊)的機制，但輸入方式變了。輸入方式的影響非常深遠。這種深遠的影響仍在繼續(xù)，所以也為創(chuàng)業(yè)者仍留有創(chuàng)業(yè)空間，因此我們推出神馬搜索。

　　NBD:您談到神馬搜索是基于對移動互聯(lián)網(wǎng)的理解而開發(fā)的，那怎么去進行競爭?

　　俞永福:我喜歡將市場分為存量市場與增量市場。存量市場的格局基本已定，是陣地戰(zhàn)，拼的是對手犯錯誤，這樣才可能在陣地戰(zhàn)中獲勝。變量的是增量市場，增量市場一般處于空白狀態(tài)，競爭者是公平地站在同一起跑線上。在增量市場，就會產(chǎn)生變局。

　　我在2013年初做過一個判斷，即五年內(nèi)非文本搜索的流量將超過50%，這是移動搜索一個非常大的變化，非文本搜索就是基于語音、圖像等的搜索，而這些搜索在PC互聯(lián)中是幾乎可以忽略不計的，所以移動搜索是新生態(tài)。

　　在移動搜索的變量方向上，我們看得很明白，就看五年內(nèi)，誰的執(zhí)行力更強。這也是互聯(lián)網(wǎng)的競爭特點，也是過去十年與未來十年的最大區(qū)別之一。過去十年比的是眼光，比誰看得更準，找到空白市場。但經(jīng)過十年的發(fā)展，以前的空白市場已越來越成熟，現(xiàn)在比的是執(zhí)行力。現(xiàn)在幾乎沒有空白市場了。即使有空白市場，大家差不多都能看得到?，F(xiàn)在，在這個市場上，就看誰最終能第一個沖到目的地。非文本搜索肯定會顛覆文本搜索，就看誰能最早到達“新大陸”。

　　移動搜索主要有兩塊業(yè)務(wù):一是PC業(yè)務(wù)無線化，另一塊是移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。PC業(yè)務(wù)的無線化，PC互聯(lián)上的公司有品牌、技術(shù)優(yōu)勢。而在移動互聯(lián)網(wǎng)上，新興創(chuàng)新公司的重點不要對準存量市場，一定要看增量市場。如小米抓住了功能機時代向智能機時代的國產(chǎn)品牌機會。存量市場對于創(chuàng)業(yè)者來說，基本是海市蜃樓。

　　NBD:目前，神馬搜索的生態(tài)開發(fā)情況如何?如何看未來的移動搜索市場?

　　俞永福:在移動搜索上，大的創(chuàng)新空間主要體現(xiàn)在三個環(huán)節(jié):輸入方式，輸出方式和網(wǎng)絡(luò)。比如微信，在輸入與輸出上可以語音了，不僅僅是文本?，F(xiàn)在大的平臺型產(chǎn)品，主要創(chuàng)新就體現(xiàn)在這三方面。

　　實際上互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的最大區(qū)別就是二元經(jīng)濟，即流量與現(xiàn)金流不是同時發(fā)生的。傳統(tǒng)行業(yè)，這兩個流是統(tǒng)一的，如一家餐館，今天來了多少客人，就可以計算出多少收入，有相對穩(wěn)定的單價。但是互聯(lián)網(wǎng)是先有流量，后有現(xiàn)金流。這是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的最大障礙。對于這種經(jīng)濟模型，在做投入時，根本無法說清楚時間軸上的產(chǎn)出。這導(dǎo)致我今天與阿里融合后，看待事情更加從容。沒有流量的話，別提現(xiàn)金流。而如果有了流量，區(qū)別就是早掙三個月的錢，還是晚掙三個月錢的事。因為互聯(lián)網(wǎng)到今天，流量的追求依然未變。所以我們現(xiàn)在追求的是流量的問題，如業(yè)務(wù)創(chuàng)新等，對于商業(yè)化問題關(guān)注不多，因為商業(yè)化方面是不需要太多創(chuàng)新。

　　跨界需要遵循“三夠原則”/

　　NBD:2014年，行業(yè)內(nèi)都在討論“連接”話題，為何這一話題去年能夠火起來?

　　俞永福:實際上是同樣一個事，用了不同的詞來表達，業(yè)內(nèi)討論的實際上是“跨界”。單論互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)濟體系，甚至整個社會的能量就是跨界。上到國家，下至企業(yè)甚至個人，都在考慮跨界?；ヂ?lián)網(wǎng)未來的最大空間是在互聯(lián)網(wǎng)外，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)的市場是存量市場，互聯(lián)網(wǎng)外的市場才是增量市場或變量市場，這才是核心所在。提到跨界，給人感覺有點進攻的意味，對于傳統(tǒng)公司有壓力，所以用“連接”來表述，更中性、柔性。

　　再把話題延伸出去，現(xiàn)在人們都在說互聯(lián)網(wǎng)對各個行業(yè)的顛覆、滲透，但我覺得，一旦同仁們都這么想就很危險了。危險指的就是開始自傲了，覺得自己是站在山頂上，向山坡上的傳統(tǒng)行業(yè)沖擊，隨便就可以把他們打趴下。其實冷靜地想下，跨界時，到底哪個是主語，哪個是定語?舉個例子，電商到底是“電”重要，還是“商”重要?其實是“商”更重要，如騰訊、百度的“電”雖然很強，但“商”沒有很好地做起來。比如高德地圖也面臨類似問題，互聯(lián)網(wǎng)地圖到底是互聯(lián)網(wǎng)重要，還是地圖重要?地圖是主語，互聯(lián)網(wǎng)是定語。這就涉及另外一個思考:一塊業(yè)務(wù)要做好，既要跑得快，也要跑得遠?；ヂ?lián)網(wǎng)的最大優(yōu)勢是讓你跑得快，但是在跨界業(yè)務(wù)中，要想跑得遠，其實更重要的是對專業(yè)的沉淀。

　　互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在正從一個行業(yè)，漸變成一個產(chǎn)業(yè)。處于行業(yè)時，更多是在線上業(yè)務(wù)層面，現(xiàn)在逐漸平臺化、底層化、工具化，與所有行業(yè)產(chǎn)生交集，從而變成一個產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)絕對是手段，所以互聯(lián)網(wǎng)人在跨界時，我反而覺得應(yīng)該要抱有敬畏之心，要冷靜?；ヂ?lián)網(wǎng)會橫掃全世界嗎?不可能，現(xiàn)在更多是將短跑當長跑看。

　　NBD:從跨界的角度來講，未來哪些領(lǐng)域或市場的空間存在較大機會?

　　俞永福:跨界需要遵循“三夠”——“夠大、夠慢和夠厚”。先是夠大，互聯(lián)網(wǎng)的第一經(jīng)濟模型是規(guī)模經(jīng)濟;第二是夠慢，互聯(lián)網(wǎng)進入互聯(lián)網(wǎng)外市場時，也有其劣勢，有學(xué)習(xí)成本，所以最好選擇一個發(fā)展速度偏慢的行業(yè)。如果進入一個發(fā)展速度像互聯(lián)網(wǎng)這樣的快速行業(yè)，還沒學(xué)會就已經(jīng)結(jié)束。比如手機被互聯(lián)網(wǎng)人顛覆，不能怪別人。又比如電視，雖然競爭激烈，但也慢，遙控器十年前與現(xiàn)在沒太大區(qū)別，換節(jié)目與調(diào)音量兩個鍵是最常用的，能否變成不同的顏色，以讓用戶更好識別?夠慢的行業(yè)有大量的問題，如缺乏創(chuàng)新，都在拼價格，拼營銷，造概念;第三是夠厚?；ヂ?lián)網(wǎng)的一個商業(yè)模型就是免費與增值相結(jié)合，這是與傳統(tǒng)模式不一樣的地方。互聯(lián)網(wǎng)夠狠的一點在于將傳統(tǒng)行業(yè)賺錢的地方變成免費基礎(chǔ)服務(wù)。如傳統(tǒng)電視的成本包括材料、研發(fā)、渠道費用和市場費用。互聯(lián)網(wǎng)公司來了后就直接以材料成本來賣，其他的都不給用戶攤銷成本。沒有渠道費用，研發(fā)是一次性的，不攤銷。在價格面前，這對用戶的殺傷力太大了。這里面有個一倍定律，即要么產(chǎn)品比競品好一倍，要么競品價格比你貴一倍，這就會在市場層面產(chǎn)生雪崩效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對相關(guān)傳統(tǒng)行業(yè)的破壞力也由此產(chǎn)生。而互聯(lián)網(wǎng)通過服務(wù)來產(chǎn)生利潤，而服務(wù)又不是傳統(tǒng)公司的強項。這是互聯(lián)網(wǎng)破壞力的內(nèi)在邏輯所在。

　　問創(chuàng)業(yè)者如何賺錢是傻問題/

　　NBD:目前來看，移動互聯(lián)網(wǎng)是一個“去中心化”的平臺?

　　俞永福:這個詞是不對的，這樣的表達不準確，是個性化，不是去中心化。個性化不代表一定要去中心化。從商業(yè)邏輯的角度來說，規(guī)?；?、品牌化一定是趨勢，是不可逆的。去中心化，商業(yè)更分散，但從商業(yè)的角度來說規(guī)模化才有優(yōu)勢，而且逐漸形成品牌化，品牌化怎么會去中心化呢?品牌化本身就是個規(guī)?；⒅行幕倪^程。但不可否定的是，現(xiàn)在都在走個性化趨勢。如服裝行業(yè)，在追求規(guī)模化、品牌化的同時，也在追求個性化，兩者間并不沖突，相輔相成，這不代表服裝行業(yè)去中心化。這在商業(yè)上是違背規(guī)則的。

　　這一點得理解清楚，否則對創(chuàng)業(yè)者來說非常危險。目前的核心是個性化，不是去中心化。因此下一個問題的核心就是哪些地方更個性，哪些地方更集中。再過五年到大數(shù)據(jù)時代，后臺越來越規(guī)模與集中，前臺越來越追求個性，這是兩端。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時，得看清楚，否則所謂的一些機會可能只是海市蜃樓。

　　這就在行內(nèi)帶來了入口上的討論。入口一定會多元化。但多元化之后，往兩個極上走。一方面會“超級APP”化，頭部會越來越集中，尾部會越來越分散。其實今天，壓力最大的是“腰部”公司或中型公司。因為從公司競爭的格局來說，頭部越來越 “超級APP”，他們正承載越來越多的服務(wù)，尾部越來越細化與垂直化。對于 “腰部”中型公司的挑戰(zhàn)在于，沒辦法退回到尾部，產(chǎn)品必須發(fā)展成“超級APP”，因為面對的對手是“超級APP”。

　　以美國為例，谷歌、亞馬遜、FACEBOOK和蘋果之后，出現(xiàn)了幾個“超級APP”?這種困局，實際上已漸變成一種常態(tài)。所以我認為，現(xiàn)在是“大機會變小，小機會變大”，就是成為平臺的機會越來越小，因為市場越來越成熟。小機會變大，因為各個平臺都還處于產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展期，都會通過某種角度的開放或封閉來建立生態(tài)系統(tǒng)，從而歡迎小公司的存在。這類平臺打擊的是中大型公司，以防止下一個“地主”的出現(xiàn)，但這類平臺公司是歡迎“佃農(nóng)”的，歡迎打工者的，因為生態(tài)建設(shè)需要。

　　NBD:從創(chuàng)業(yè)者的角度，怎么看移動互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)機會?

　　俞永福:VC帶來的一個詞誤導(dǎo)過很多創(chuàng)業(yè)者，就是businessmodel(商業(yè)模式)。我覺得這個詞應(yīng)該拆分成兩個詞:業(yè)務(wù)模式加盈利模式。其實互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，每天更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)模式問題，即回答三個問題:你的用戶是誰，你為用戶創(chuàng)造什么價值和你的競爭壁壘是什么，基本不用去關(guān)心盈利模式。到今天，UC的問題幾乎一直沒變過，就三個:2B是企業(yè)付費和廣告，2C是增值服務(wù)，低買高賣的電子商務(wù)。有第四種嗎?沒有。

　　真正的盈利模式不會是一家企業(yè)能掙錢，更多的是產(chǎn)業(yè)成熟度問題。比如廣告的成熟度，移動電商市場的成熟度，決定相應(yīng)行業(yè)的發(fā)展，成熟了對所有創(chuàng)業(yè)者都是公平的。移動游戲成熟了，所有的移動游戲從業(yè)者都可以掙錢，那只是個流量變現(xiàn)問題。

　　所以投資人在投資時問創(chuàng)業(yè)者如何賺錢是一個很傻的問題，是個偽問題。應(yīng)該問創(chuàng)業(yè)者的問題是業(yè)務(wù)模式:為什么有這個市場?為什么是你?為什么長期是你?在阿里這個大平臺上，做用戶產(chǎn)品，有時是幸福的。因為其在商業(yè)產(chǎn)品方面的能力很強。又比如騰訊也一樣，如果在里面做事，流量上來了，其游戲變現(xiàn)能力極強。張小龍(騰訊高級副總裁)關(guān)心賺錢嗎?多數(shù)時候是被問如何做好微信。當然獨立的公司，生態(tài)構(gòu)建的問題就該問，畢竟既要做用戶產(chǎn)品，也要考慮商業(yè)產(chǎn)品。

　　NBD:“互聯(lián)網(wǎng)+”的模式下，在對傳統(tǒng)行業(yè)的影響以及在此沖擊中，存在哪些共性困局，如何破局?

　　俞永福:沖擊主要體現(xiàn)在幾個方面:一是產(chǎn)品層面的沖擊，如傳統(tǒng)家電變成信息家電。產(chǎn)品生產(chǎn)邏輯受到?jīng)_擊，原來是坐在辦公室里設(shè)計產(chǎn)品，然后賣給用戶，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在是通過用戶的參與來設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品，比如產(chǎn)品的迭代就是這樣產(chǎn)生的;二是定價層面的沖擊，原來的定價是根據(jù)系列成本反推，且在定價時要考慮利潤，而現(xiàn)在是直接根據(jù)材料來定價，且不考慮賺錢;往下延伸是公司的盈利模式和商業(yè)模式的沖擊;三是渠道模式的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)是去渠道化的過程，傳統(tǒng)的渠道鏈條會很長。如小米模式就是典型。上述三個方面的沖擊是前端顯性的沖擊，后端隱性的沖擊還包括人才、業(yè)務(wù)思路等。

　　困局則有兩個:最大的困局是非市場化的行業(yè)，因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的市場化程度最高，如果哪個行業(yè)的市場化程度高，所受到的沖擊也就最大，程度低所受沖擊就小;另外則是哪個行業(yè)專業(yè)人才的積累不足。因為跨界時，核心是融合，否則就會前面跑得快，然后越跑越慢。

　　那么如何破局?市場占主要要素的行業(yè)，對所有公司是公平的。我們說時勢造英雄，但最牛的英雄是能抓住時勢，所以在大家都面臨上述困局時，能破局的人就能成為英雄。在一個市場化程度高的市場中，英雄的產(chǎn)生是必然的。