一面是越來越扎眼的業(yè)績，一面是日益壯大的戰(zhàn)略同盟，對于眼下的美的來說，即使想低調(diào)都已無法辦到。一系列轉(zhuǎn)型和業(yè)內(nèi)首創(chuàng)把美的扶到了未來最值得期待家電企業(yè)的位置上，同時也將其推到了放大鏡下。對于未來的美的來說，眼光、魄力、定力一樣都不能少。

　　新金融記者 張沙莎

　　█ 惹眼業(yè)績

　　美的今年一季度的業(yè)績格外惹眼。不僅是因為數(shù)字本身，還因為與競爭對手和整個行業(yè)形成的反差。

　　今年第一季度，美的實現(xiàn)營業(yè)總收入426億元，同比增長10.5%；實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤33.4億元，同比增長32%。與此同時，報告期內(nèi)美的的整體毛利率達(dá)到了26.8%，同比上升1.5個百分點(diǎn)；歸屬母公司凈利潤率為7.9%，同比上升1.3個百分點(diǎn)。

　　“整個業(yè)績的表現(xiàn)還是滿意的?！泵赖亩亟i告訴新金融觀察記者，在家電行業(yè)整體增速放緩、競爭壓力進(jìn)一步加大的背景下，這樣的成績是值得肯定的。當(dāng)然，這樣的滿意，不僅來自業(yè)績和增長指標(biāo)上的提升，還來自“美的在整個行業(yè)特別是和行業(yè)龍頭比起來，處于一個比較優(yōu)的表現(xiàn)”。

　　海爾今年一季度交出的成績單是：實現(xiàn)營業(yè)總收入218.71億元，同比下降了2.5%；歸屬上市公司股東凈利潤為9.79億元，同比增幅為13.11%。這意味著，海爾的營收約為美的的1/2，凈利潤則不足美的的1/3。

　　而近來與美的有著不少恩怨糾葛的格力也出現(xiàn)了營收下滑的情況。今年一季度，格力共實現(xiàn)營業(yè)收入245億元，比去年同期下降了0.66%；歸屬上市公司股東凈利潤為27.75億元，同比上升了23.06%。這相當(dāng)于，今年前三個月內(nèi)，格力在營收上落后美的約180億元，在凈利潤上則落下了約5.65億元的差距。

　　事實上，不僅是白電三巨頭，家電行業(yè)整體駛?cè)肓寺嚨?。從去年開始，家電行業(yè)整體形勢驟然嚴(yán)峻。家電產(chǎn)業(yè)資深觀察家劉步塵對新金融觀察記者表示，今年的形勢依舊不樂觀，“預(yù)計2015年整個家電行業(yè)增長不會超過5%，甚至可能出現(xiàn)負(fù)增長”。

　　一個有意思的現(xiàn)象是，美的的爆發(fā)，卻正是在這形勢嚴(yán)峻的一兩年里。從去年第一財季，美的首次在營收絕對值、營收增幅、利潤絕對值、利潤增幅四項指標(biāo)上同時超過格力；到去年全年，實現(xiàn)凈利潤105億元，首次沖破百億元大關(guān)，至歷史最高水平；再到如今大幅領(lǐng)先競爭對手，美的的表現(xiàn)已經(jīng)愈發(fā)扎眼。

　　至于原因，一個公認(rèn)的說法是，2011年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果的顯現(xiàn)。

　　2011年之前，美的的思路還是規(guī)模至上。一位美的內(nèi)部員工告訴新金融觀察記者，差不多從2008年起，美的就走到了一種“狼性文化”里，總是不停地講規(guī)模。“2010年實現(xiàn)1000億元銷售額時，公司還喊出了五年內(nèi)‘再造一個美的’的口號，當(dāng)時的說法是到2015年實現(xiàn)銷售額2000億元的突破，經(jīng)營利潤也要超過100億元，同時要進(jìn)入白電行業(yè)全球前三?！?/p>

　　然而，僅用一年的時間，美的就叫停了這一宏偉目標(biāo)。“雖然規(guī)模上來了，但是利潤率卻非常低，后來(2011年第三季度)還創(chuàng)下過國內(nèi)白電企業(yè)產(chǎn)品毛利的歷史新低，大概只有13%左右，不足競爭對手的一半。當(dāng)時真怕美的自己被自己逼死。”該員工表示。

　　于是，才有了美的2011年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的指導(dǎo)思想，開始大打精品戰(zhàn)略牌，從要規(guī)模向要利潤、要品質(zhì)、要口碑上轉(zhuǎn)變。再之后，才有了美的今日的逆勢上漲。

　　“就好像之前在種蘋果，現(xiàn)在到了收獲期?！眲⒉綁m比喻道。而嘗到了甜頭的美的，眼下又開始了新一輪的播種。

　　█ 極致改造

　　“我們還是有一個自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的，就是我們希望做中國家電的引導(dǎo)者，全球白電的前三強(qiáng)?！苯i指出，雖然短期內(nèi)不再追求“再造一個美的”，但躋身全球白電三強(qiáng)的遠(yuǎn)期目標(biāo)沒有改變。

　　這表示，美的當(dāng)前的這點(diǎn)成績還不夠。也意味著，美的還需要源源不斷的新活力的注入。

　　在美的提出的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”戰(zhàn)略里，“產(chǎn)品領(lǐng)先”其實已經(jīng)先行，目前業(yè)績的提升，主要就是來源于精品戰(zhàn)略的拉動。而眼下的新活力，就是在效率驅(qū)動和全球經(jīng)營上做文章。

　　美的為提升效率提供的解決方案之一是加速機(jī)器人替代人工的生產(chǎn)改造。2011年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型啟動前，美的員工數(shù)量約20萬人。2014年，美的的人數(shù)降至12萬左右。預(yù)計未來三年，人數(shù)或?qū)⒔抵?0萬以下。

　　美的董事長方洪波曾表示過，在整個東亞和南亞，只有新加坡的人工成本比美的高。美的一般管理人員的工資跟我國臺灣地區(qū)持平，中層管理人員已經(jīng)高過日本，高級人才的收入水平已經(jīng)跟美國接軌。

　　“終端的人工成本在持續(xù)提高的過程中，而每一條生產(chǎn)線投入的自動化成本大概兩年左右會收回來。不但節(jié)約用工成本，還會帶來產(chǎn)品生產(chǎn)的穩(wěn)定和品質(zhì)的提高?！北M管機(jī)器人在一定時期后會面臨維修成本及維護(hù)技術(shù)等挑戰(zhàn)，但在江鵬看來，這依舊是劃算的。

　　除了在機(jī)器人投入上的不遺余力外，美的在全球化布局近來也是動作頻頻。

　　3月23日，美的與美國開利簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；3月31日，美的與德國博世成立合資公司；4月3日，美的與日本?？怂构己献魇乱恕６潭淌嗵斓臅r間，美的先后與三家國際巨頭在中央空調(diào)業(yè)務(wù)上分別達(dá)成組建合資公司的合作協(xié)議。簽約時間之密集，輻射范圍之廣闊，無不昭示著美的在全球化布局上的迫切和野心。

　　截至目前，美的與全球十大白電企業(yè)、前五大暖通行業(yè)企業(yè)，大多已經(jīng)展開合作。而在未來，美的計劃在發(fā)達(dá)國家通過或并購、或合資、或合作的方式開拓市場，并在發(fā)展中國家以培育自主品牌的方式挺進(jìn)。

　　事實上，美的的合縱連橫功力不僅體現(xiàn)在國際化布局上。在國內(nèi)市場，美的的戰(zhàn)略同盟陣營也在不斷擴(kuò)大。

　　繼去年12月美的和京東簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，預(yù)期成為首個在京東年銷售額達(dá)到100億元的家電企業(yè)后，今年4月，美的宣布與另一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴簽署2015戰(zhàn)略合作協(xié)議，并喊出110億元的年度銷售目標(biāo)。這意味著，僅在京東、阿里巴巴兩大平臺上，美的今年的銷售目標(biāo)就將達(dá)210億元。與此同時，在蘇寧云商，美的也還有著200億元的年度合作協(xié)議。

　　除此之外，小米、騰訊、華為等一系列企業(yè)的名字都與美的聯(lián)系到了一起。資本層面的入股合作、戰(zhàn)略層面的平臺整合、渠道層面的深入合作、產(chǎn)品層面的聯(lián)手研發(fā)……自去年宣布啟動智慧家居戰(zhàn)略以來，美的已經(jīng)在各個方面為自己尋得了親密戰(zhàn)友。一年以來，美的在智能家電上的布局，可謂極盡“攀親富貴”之能事。

　　“就像方總所說的，你不是在一個系統(tǒng)中，就是在一個平臺中?！苯i表示，這是眼下這個時代所造就的。而美的的邏輯就是，要想推動智能化家居戰(zhàn)略，加強(qiáng)同各方的合作要遠(yuǎn)強(qiáng)于講故事。

　　█ 等待檢驗

　　不過，路線規(guī)劃得再好，終歸還要靠人來實現(xiàn)。

　　今年3月，美的公布了核心管理團(tuán)隊持股暨美的合伙人計劃，成為中國家電企業(yè)首個推動“打工者”變?yōu)椤昂匣锶恕钡钠髽I(yè)。簡單來說，合伙人計劃的實質(zhì)是“業(yè)績股票”。從目前披露的情況來看，首期持股計劃業(yè)績條件為2015年歸母凈利潤增長率不低于15%，首期計提專項基金為1.15億元。

　　這帶來的轉(zhuǎn)變是，美的核心人員過往“基本年薪+業(yè)績獎金”的傳統(tǒng)短期激勵模式將被打破。取而代之的，是一種長期的、三到五年的合伙人性質(zhì)，是全體股東利益一致的長期機(jī)制平臺。

　　“這意味著它的管理層和核心的研發(fā)骨干未來將逐步成為美的的股東，更容易穩(wěn)定下來。這對一個公司未來發(fā)展是很重要的保證?！眲⒉綁m認(rèn)為，這一步試水至關(guān)重要。這更容易形成一種良性循環(huán)，即員工越努力，公司業(yè)績越好；公司業(yè)績越好，員工分紅越多；員工收益越高，其穩(wěn)定性、忠誠度和凝聚力也越容易提升，進(jìn)一步激發(fā)工作的積極性。

　　“加上方洪波本身比較年輕，這意味著美的未來15年之內(nèi)，集團(tuán)也許不存在太大的人員動蕩問題，團(tuán)隊會更加穩(wěn)定?！眲⒉綁m表示。

　　當(dāng)然，這個命題并不一定隨時成立。即便是一起創(chuàng)業(yè)的合伙人，分分合合的比例尚且不??；即便是萬科這樣利潤頗高的房地產(chǎn)企業(yè)，也會在合伙人制度上經(jīng)歷挫折。何況是摸著石頭過河的美的。

　　但無論如何，這種嘗試值得鼓勵。如同2012年，創(chuàng)始人何享健把董事長之位交給方洪波，美的進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人全面掌控時代；如同2013年，原美的總裁黃健辭職，釋放給方洪波集權(quán)讓路的信號；如同2014年，多位老臣隱退，頗有為方洪波改革讓路之意的傳達(dá)，眼下的這一步，同樣是美的推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要一步。

　　“我們定位美的的一個核心優(yōu)勢是美的公司治理機(jī)制的優(yōu)勢?！苯i認(rèn)為，和其他公司相比，美的有一個非常好的現(xiàn)代化股權(quán)架構(gòu)，這使得美的的核心競爭力已經(jīng)超出產(chǎn)品層面，而是“綜合性的、機(jī)制的、管理的一種文化”。

　　不過，美的并不是沒有挑戰(zhàn)。如方洪波自己所言，美的仍有三大難題亟待破解：“如何從低成本競爭轉(zhuǎn)向新的競爭驅(qū)動？如何融入移動互聯(lián)網(wǎng)時代？如何走向全球化經(jīng)營？回答不好這三個問題，一切目標(biāo)都是空談?！?/p>

　　“包括組織機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步扁平化、經(jīng)營效率的提升等未來仍需繼續(xù)完善，包括做精品的思維，我們還是要向競爭對手學(xué)習(xí)?！苯i坦言，美的在內(nèi)部的考核和運(yùn)作上都有對比的行業(yè)標(biāo)桿，未來也還要向競爭對手學(xué)習(xí)借鑒。

　　其實，反過來說，美的也為競爭對手提供了參考借鑒的經(jīng)驗。雖然同行之間的關(guān)系也許未必如口中所說、心中所想那般平和，又或者彼此之間有著文人相輕般的心態(tài)和情緒，但哪怕是把它當(dāng)成一種試錯也好，至少為彼此和行業(yè)做了探路與貢獻(xiàn)。

　　坦白來說，比起所謂的價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)等無序競爭，這種業(yè)務(wù)本身的競爭和較真也許更有意義一些。盡管大家都在摸著石頭過河，都在等待著時間的檢驗。